Vorsicht vor «Benchmarking» und «Best Practice»!

     «Benchmarking» und die damit verwandte Managementmethode «Best Practice» werden von Softwareunternehmen und ihren Kunden fleissig genutzt. Falsch verstanden und angewendet können sie aber durchaus gefährlich sein.

     Sowohl Benchmarking als auch Best Practice verwenden als Vergleichsreferenz die Konkurrenz. Bei Benchmarking geht es darum, die eigene Performance an den Leistungskriterien der Mitbewerber zu messen. Damit lassen sich die eigenen Unternehmensleistungen objektiv zu denen der Konkurrenz im Gesamten bewerten. Der Best Practice-Ansatz hingegen ist umfassender. Hier werden die eigenen Leistungen wie Prozesse, Produkte und Dienstleistungen, Methoden usw. mit einer ausgewählten Gruppe von Spitzenunternehmen (bzw. den Besten der Branche) verglichen und transferiert.

     Softwareunternehmen suchen mit Best Practice und Benchmarking also für sich selbst wie auch für ihre Kunden nach Musterlösungen bei Dritten. Die Konkurrenz wird damit zur Richtschnur für den eigenen Fortschritt.

     Damit gehen zwei Hauptgefahren einher:

1. Bei beiden Verfahren, Benchmarking wie auch Best Practice, orientiert man sich an einem «historischen Status quo». Also am Ergebnis von Entwicklungen, die die Konkurrenz bereits in der Vergangenheit umgesetzt hat und deshalb heute da steht, wo sie steht. Als Orientierender rennt man damit der Entwicklung hinter her und wird mit noch so grossen Anstrengungen die Vorbilder nie erreichen. Denn diese entwickeln sich in der Zwischenzeit auch weiter.
2. Benchmarking und Best Practice verstärken zusätzlich die Tendenz zur Ähnlichkeit, zum Mittelmass und zur Austauschbarkeit innerhalb der Branche. Sie sind damit eine wesentliche Ursache für den sog. «Overkill des Normalen» wie sich der Strategieexperte Ralph Scheuss treffend ausdrückt. Die Strategielösung für Softwareanbieter im harten Wettbewerb liegt aber eben gerade nicht in der Gleichmacherei, sondern in der Differenzierung und Alleinstellung. Insofern helfen Benchmarking und Best Practice nicht weiter.

     Selbstverständlich gehört ein solides Wissen über die Konkurrenz, ihre Produkte, Stärken und Schwächen, ihr Marketing und ihre Strategie zum notwendigen Rüstzeug einer wirkungsvollen Strategie- und Positionierungsentwicklung. Es steht auch ausser Frage, dass man von anderen Unternehmen viel Gutes lernen kann und auch soll. Gedankenloses Kopieren darf aber dazu nicht gehören. In diesem Sinne lautet die erfolgreiche Formel vielmehr: Benchmarking und Best Practice PLUS eigene Innovationen!

Zukunftsfähigkeit sichern – Kernaufgabe der Führung

     «Warum soll ich mich mit der Zukunft beschäftigen? Die Gegenwart ist herausfordernd genug!» Mit diesem Zitat beginnt Reinhard K. Sprenger in seinem neuen Buch «Radikal führen» das entscheidende Kapitel «Zukunftsfähigkeit sichern». Kaum eine andere Feststellung trifft die Realität in Software-KMU besser als diese. Dort herrscht in aller Regel permanente operative Hektik, die sich vom Support-Mitarbeiter bis hinauf zum Inhaber nahtlos durchzieht. Das Tagesgeschäft und die Kunden haben das Unternehmen fest im Griff und lassen es nicht mehr los. Damit wird zwar (meistens) dem aktuellen Geschäft Genüge getan, für die Zukunft des Unternehmens ist aber noch nichts vorgekehrt.

     Aber, um mit einem Zitat von Peter Brabeck von Nestlé auch aus dem oben erwähnten Buch zu antworten: «Es geht nicht darum, nachzudenken, was uns bisher erfolgreich gemacht hat, es geht primär um die Frage, was wir tun müssen, damit wir auch in der Zukunft erfolgreich sind.» Dies umso mehr, als das sich die Rahmenbedingungen für Unternehmen – die Märkte, die Geschäftsmodelle, die Konkurrenz, die Technologien, die Wettbewerbsbedingungen, usw. – rasend schnell ändern. Die Konsequenz daraus ist, dass erfolgreiche Strategien der Vergangenheit mit Sicherheit keine Garantie auch für Erfolg in der Zukunft sind.

     Es gibt weder eine Garantie noch Rezepte für Erfolg in der Zukunft. Aber man kann – bzw. muss – sein Software-Unternehmen auf die Zukunft vorbereiten, es aufmerksam und sensibel machen für die oftmals sich langsam und zaghaft ankündigenden Veränderungen, die das Geschäft beeinflussen werden. Das bedeutet jedoch nicht, dass man auf mittel- und langfristige Unternehmensziele und eine klare Positionierungsstrategie verzichten soll, im Gegenteil! Es bedeutet vielmehr, dass die Positionierung in einem freien Platz im Kopf des Kunden zusammen mit einer durchdachten Strategie die Kernelemente zur Sicherung der Zukunftsfähigkeit darstellen. Die Zukunft ist und bleibt ungewiss, das ist eine Tatsache. Aber wir können uns mit entsprechenden strategischen Vorkehrungen mental und auch materiell darauf einstellen.

     Die Lösung liegt daher nicht in einem Patentrezept sondern in einer flexiblen Positionierungsstrategie, die regelmässig (mindestens einmal jährlich – besser zweimal) in allen ihren Aspekten auf den Prüfstand gestellt und hinterfragt wird. Haben sich die Probleme unserer Kunden verändert oder sind sie erkennbar dabei es zu tun und welches sind aktuell die entscheidenden Kriterien und Nutzenargumente, wonach unsere Kunden ihre Kaufentscheidungen treffen?

     Wie oben bereits erwähnt, scheitert der Aufbau der Zukunftsfähigkeit vieler Software-KMU aber bereits an der notorischen Überlastung der Unternehmer und ihrer Mitarbeiter. Wenigstens entspricht dies oft ihrer eigenen Wahrnehmung, auch wenn dem nach genauerer Prüfung nicht beigepflichtet werden kann. Trotzdem hat diese Wahrnehmung zur Folge, dass sich viele Unternehmer nur um das Kurzfristige kümmern, nicht um das Langfristige und nur um das Dringliche, nicht um das Wichtige. Wer in dieser Mühle (oftmals auch «Hamsterrad» genannt) steckt, muss dringend dort hinaus, will er sein Unternehmen langfristig und nachhaltig stabil und erfolgreich in die Zukunft begleiten.

Schlüsselstrategie «Zielgruppe»

     Die Zielgruppe steht im Zentrum jeder guten Positionierungsstrategie. Ohne sie, bzw. ohne die dahinter stehenden Kunden, hat das Unternehmen gar keine Existenzberechtigung. Unser oberstes Unternehmensziel muss immer sein, zufriedene Kunden zu schaffen, denn nur sie bezahlen unsere Rechnungen und bleiben uns treu. Als Folge davon können wir Gewinne erwirtschaften und unser Unternehmen langfristig und nachhaltig weiter entwickeln.

     Strategisch verstehen wir unter einer Zielgruppe eine klar umrissene Gruppe von Personen (auch im B2B verkaufen wir an Menschen und nicht an eine anonyme Firma), die gleichgelagerte Probleme, Herausforderungen, Wünsche, Interessen und Bedürfnisse haben. Je «gleicher» diese sind, desto homogener und strategisch präziser ist die Zielgruppe definiert. Viele Unternehmen arbeiten mit zu grossen Zielgruppen, verzetteln sich dabei und verpuffen zu viel Energie und Ressourcen. Die ideale Zielgruppengrösse ist meistens wesentlich kleiner, als sich viele Unternehmer vorstellen können.

Die Zielgruppe bestimmt unser Angebot

     Konsequent gedacht wird unser Marktangebot durch die Zielgruppe – und nicht durch unsere eigenen Präferenzen – bestimmt. Unsere Produkte und Lösungen müssen im Ergebnis Kunden- bzw. Zielgruppenprobleme lösen. Deren Probleme sollten aber möglichst ähnlich wenn nicht sogar gleich sein, damit wir sie punktgenau und unter Konzentration unserer Kräfte bestmöglich (d.h. besser als alle anderen) lösen können.

Vorbehalte

     Wenn es um kleine und problembezogene Zielgruppen geht, höre ich von Unternehmern im Wesentlichen drei Vorbehalte:

1. «Eine kleine Zielgruppe bringt uns zu wenig potentielle Kunden»: Mit kleiner Zielgruppe meine ich natürlich nicht, zu kleine Zielgruppe. Die Zielgruppe muss selbstverständlich genügend Geschäftspotential aufweisen, was während der Strategieentwicklung abzuklären ist.
   Tödlich ist es aber, an alle verkaufen zu wollen! Nach dem Motto, «wer es allen recht machen will, macht es niemandem recht», ist die Herausarbeitung einer Zielgruppe mit homogenem Problemprofil das A und O einer erfolgreichen Strategie. Denn nur diese bietet Gewähr dafür, dass wir zu einem echten Problemlöser mit Tiefgang werden und uns damit von unseren Mitbewerbern auch klar differenzieren können.
   Was geschieht, wenn die Zielgruppe im Laufe der Zeit doch zu klein wird? Dann, aber erst dann, erweitern wir sie. Meistens müssen wir auch unser Angebot an die neue bzw. erweiterte Zielgruppe anpassen und massschneidern. Die Geschäftsentwicklung erfolgt also vom Kleinen zum Grossen und nicht in der umgekehrten Richtung. Mit diesem Vorgehen schonen wir unsere Ressourcen, setzen sie gezielt und effektiv ein und erreichen in unseren Zielmärkten im Laufe der Zeit einen Spezialisten- und Expertenstatus, im Idealfall sogar die Marktführerschaft.
2. «Unser Produkt passt für alle (viele) Branchen, wieso denn einschränken»: Dieser Einwand basiert auf der Denkweise, «ich habe ein tolles Produkt, wer könnte es brauchen?» und nicht auf der nutzenorientierten Betrachtung «da hat es Kunden mit Problemen, die noch niemand gelöst hat. Die löse ich jetzt, nur was brauche ich dazu?».
   Wie oben bereits erwähnt, findet die «Eroberung» aller passenden Zielgruppen nicht in einem Schritt, sondern step-by-step statt, dafür wesentlich gründlicher und vollständiger und verbunden mit dem Spezialistenstatus in jedem Markt. Wer legt sich für eine Herz-OP nicht auch lieber bei einem Herzspezialisten als bei einem 0815-Allgemeinchirurgen unter das Messer?
3. «Unsere Zielgruppe muss beim Marketing einfach erreicht werden können»: Wer immer nur mit Blick auf die Machbarkeit der Marketingkommunikation an seiner Positionierung arbeitet, der vergibt sich wichtige Chancen und Möglichkeiten.
   Wir müssen klar zwischen der strategischen Zielgruppendefinition und der Strategieumsetzung mittels Marketing unterscheiden. Sicher ist es im Marketing oftmals einfacher, mit einer einfach zu adressierenden Branche statt mit einer «echten» Problemzielgruppe zu arbeiten. Dies aber mit dem gewichtigen Nachteil, dass eine optimale (und erfolgreiche) Problemlösung oftmals an der Verzettelung und am Streuverlust scheitern wird. Damit sind wir mit unserem Unternehmen in der Austauschbarkeit angekommen und stehen wieder im täglichen Konkurrenzkampf, verbunden mit all seinen Nachteilen.