Allein was der Kunde will, ist entscheidend

      Eine der praktisch schwierigsten strategischen Aufgaben – dafür aber mithin eine der wichtigsten – ist exakt herauszufinden, was unser Kunde wirklich will und welche Faktoren seine Entscheidung zum Kauf oder zum Nichtkauf massgeblich beeinflussen. Er entscheidet sich für unser Produkt oder unserer Leistung dann, wenn es in seinen Augen seinen Engpass am besten löst. Nur, welche Wünsche und zu lösenden Probleme haben unsere Kunden eigentlich? Was sind ihre kaufentscheidenden Kriterien heute und in Zukunft?

     Die Erfahrung zeigt, die tatsächlichen Kundenwünsche weichen oft von den diesbezüglichen Vorstellungen in unseren IT-Unternehmen erheblich ab. Zu sehr sind wir im Tagesgeschäft gefangen und sehen unsere Produkte und Leistungen primär aus der eigenen Sicht. Da aber nicht unsere Meinung für den Erfolg unseres Unternehmens massgeblich ist, sondern ausschliesslich die Sicht des Kunden, führt kein Weg daran vorbei, die kaufentscheidenden Kriterien unserer Zielgruppe zu analysieren. Ohne Kundenbefragung kommen wir daher nicht weiter.

     Ob die Befragung mündlich oder schriftlich durchgeführt wird, spielt weniger eine Rolle. Viel entscheidender ist, dass sie nicht auf die Zufriedenheit mit bestehenden Produkten und Leistungen abzielt. Vielmehr gilt es heraus zu finden, wieso Ihr Kunde Ihrem Unternehmen den Zuschlag erteilt hat und nicht einem Konkurrenten. Sehr ergiebig, weil oftmals kritischer, sind Befragungen von Nicht-Kunden. Ein Nicht-Kunde ist ein Interessent, der nicht bei Ihnen, sondern beim Mitbewerber gekauft hat.

     Bevor in der Praxis die Befragung nach den kaufentscheidenden Kriterien gestartet werden kann, sollte unbedingt vorgängig eine umfassende Stärken-Analyse mit Selbsteinschätzung und Nutzenprofil für die Zielgruppe vorgenommen werden. Damit erhält man einerseits ein Selbstbild auf die Kunden-Engpässe und -Bedürfnisse und andererseits bekommt man eine Liste möglicher Kriterien, auf deren Basis die Befragung durchgeführt werden kann (das sind die Annahmen, die es zu bestätigen oder zu verwerfen gilt). Wie so oft im Leben ist es auch hier so, dass sich der Kunde oder Nicht-Kunde einfacher «erinnern» kann, wenn man ihm schon mal vorgängig mit einer Liste von möglichen Kriterien konfrontiert. Dann werden seine Erinnerung und seine Kreativität aktiviert und es fallen ihm auch plötzlich Dinge ein, an die wir nicht gedacht haben. Genau diese, sind für uns unbezahlbar.

     Darüber hinaus ist die Kundenbefragung die beste und unaufdringlichste Werbemassnahme. Sie zeigt Ihren Kunden eindrücklich, dass Sie sich primär für die Bedürfnisse Ihrer Zielgruppe und nicht primär für Ihre Eigenen (wie z.B. Profit, Cash-flow, usw.) interessieren. Und damit gewinnt man Kunden.

«Marketing follows Strategy» und alles andere übrigens auch...

     Genauso wie es weitgehend sinnlos ist, Unternehmensstrukturen ohne ausreichendes strategisches Fundament zu bauen («Structure follows Strategy»), macht es auch keinen Sinn, Marketing ohne eine klare Unternehmensstrategie zu betreiben. Dafür gibt es gewichtige Gründe:

• Das Marketing vermarktet Produkte, Dienstleistungen und vor allem Lösungen. WAS aber effektiv vermarktet werden soll, ist immer Gegenstand der Strategie. Aufbauend auf den Stärken und Kernkompetenzen des IT-Unternehmens werden erfolgsversprechende Geschäftsfelder entwickelt und mit konkreten Produkten, Leistungen und Problemlösungen ausgestattet. Hier gilt das Primat der Konzentration auf Weniges, um einer energiekostenden Verzettelung Vorschub zu leisten. Marketing kann also erst dann sinnvoll betrieben werden, wenn klar ist, welche Produkte und Dienstleistungen an die Frau bzw. den Mann gebracht werden sollen.
• Produkte und Dienstleistungen werden an potentielle Kunden – sprich Zielgruppen – vermarktet. Auch hier gilt das oben gesagte. Es ist eben die Strategie, die festlegt, an WEN verkauft werden soll und an wen nicht. Und die Strategie hat hier die sehr wichtige Aufgabe, die Zielgruppen klar zu bestimmen, um nicht zuletzt die Marketingkosten im überschaubaren Rahmen zu halten.
• Im Sinne der Konzentration der Kräfte muss sich das Marketing auf die Engpässe der Zielgruppe konzentrieren. Das heisst, mit minimalem Ressourceneinsatz, maximale Ergebnisse erzielen. Damit das Marketing aber weiss, WO es bei der Zielgruppe ansetzen soll, müssen die Engpässe vorgängig bei der Strategie-Entwicklung heraus gearbeitet worden und bekannt sein.
• Als IT-Unternehmen müssen wir unseren Kunden Problemlösungen anbieten können. Einfach nur Produkte und Dienstleistungen im Katalog aufzuführen ist gefährlich und macht uns einfach austauschbar und entspricht auch schlicht und ergreifend nicht mehr dem Bedürfnis der Kunden. Der Kunde ist kein IT-Spezialist. Er erwartet, dass wir uns in sein Businessproblem hineindenken und selbst einiges an Gehirnschmalz investieren, um eine Komplettlösung mit allen notwendigen Komponenten für ihn auf die Beine zu stellen. Genau dieser Prozess ist ein wesentlicher Bestandteil der Strategie-Entwicklung und darf keinesfalls an das Marketing delegiert werden.

     Was passiert in der Praxis, wenn sich ein IT-Unternehmen nicht an die Reihenfolge «Zuerst Strategie, dann Marketing» hält?

• Das Unternehmen zielt auf die falschen Kunden, bzw. es zielt eigentlich gar nicht! Das Ziel im Marketing wird meist viel zu gross gewählt. Man schliesst dann die Bereiche links und rechts auch noch mit in die Marketingmassnahmen mit ein und beginnt irgendwann mit Kanonen auf Spatzen zu schiessen. Mit dem Ergebnis, dass die Marketingbotschaften überall ein bisschen, aber nirgends geballt, konzentriert und vor allem wirkungsvoll ankommen. Die gewünschten Ergebnisse bleiben aus, bzw. müssen - wie wir alle wissen - sehr teuer erkauft werden.
• Das Unternehmen verzettelt sich häufig und beginnt plötzlich so etwas wie «Marketingprodukte» ins Angebot aufzunehmen. Produkte, die im Prinzip keinen Beitrag zur Lösungsfindung leisten, sondern bloss dazu gedacht sind, beim Kunden Kaufreize auszulösen. In der Regel reagieren Kunden auf solche taktischen Manöver nicht besonders «amused».
• Das Unternehmen zeigt wenig bis keinen Durchhaltewillen. Wer kennt diese Situation nicht? Mit grosser Begeisterung ob der genialen Idee wird eine neue Marketingmassnahme gestartet und alle wundern sich, wieso nach zwei Wochen noch nichts Messbares passiert ist. Rasch wird die Marketingmassnahme wieder eingestellt, weil sie ja offensichtlich nichts bringt. Marketing braucht erstens die richtige strategische Grundlage und zweitens Zeit. Wer sich aber nicht mit Vertrauen auf eine gut durchdachte und plausible Strategie stützen kann, ist immer sehr schnell versucht, Umsetzungsmassnahmen vorschnell abzubrechen und als nutzlos abzutun.
• Das Unternehmen akzeptiert Kunden, die eigentlich nicht zu ihm und seinen Leistungen passen. Damit wird viel Energie in kundenspezifischen Lösungen gebunden mit dem häufigen Ergebnis, dass weder der Kunde zufrieden ist, noch das IT-Unternehmen Geld verdient hat. So entstehen klassische «lose-lose Situationen».
• Ganz generell kann man sagen, dass Marketing ohne Herausarbeitung der wesentlichen Strategie-Eckpfeiler wie Geschäftsfelder, Problemlösungen und Kundennutzen, kaufentscheidende Kriterien, Zielgruppen und deren Engpässen und eventuell notwendiger strategischer Kooperationen reine Geldverschwendung ist.
• Ebenfalls nicht vergessen werden darf, dass sich Unternehmen mit «Hauruck-Marketing» und «heute so, morgen wieder anders» schnell bei ihren Kunden und ihren potentiellen Kunden unglaubwürdig machen. Wer für alles steht, steht für nichts so richtig, und das merken die aufgeklärten Kunden von heute schnell. Das unweigerliche Ergebnis: Rabatte und Preisnachlässe im besten Fall.

Erfolgsfaktor - selbst definierter Markt

In meinem Posting vom 21.Februar (Erfolgsfaktor – Alleinstellungsstrategie) beschreibe ich ausführlich die einzelnen Elemente und den Aufbau einer Strategie der Alleinstellung. Wer diesen Weg geht, kreiert sich gleichzeitig – so quasi als kostenlose Zugabe – seinen eigenen Markt, das heisst, der selbst definierte Markt ist die Folge einer Alleinstellungsstrategie. Und je spezifischer und je individueller die Spezialisierung ist, desto einmaliger und einfacher zu verteidigen ist dieser selbst definierte Markt. Als Markt verstehe ich hier die Kombination von Geschäftsfeld bzw. Angebot des IT-Unternehmens, der Zielgruppe, der Problemlösung und der Art und Weise der Leistungserbringung. Markt ist in diesem Sinne also der von Ihnen selbst bestimmte Ort im gesamten IT-Markt, an dem Sie mit Ihren Produkten und Leistungen künftig Ihr Geld verdienen wollen.

     Sie fragen sich nun vielleicht, wie Sie beispielsweise als Anbieter einer ERP-Software Ihren eigenen Markt bestimmen können. Praktisch arbeiten nahezu alle Anbieter mit dieser Problemstellung so, dass sie sich einzelne Branchen heraus picken und ihre Leistungen auf diese fokussieren (meistens nennt man dies dann eine «vertikale Selektion»). Das Problem dabei ist aber, dass auch nach der Vertikalisierung des Marktes immer noch zahlreiche Konkurrenten übrig bleiben, von Alleinstellung also keine Spur.

     Eine reine Marktsegmentierung alleine genügt eben nicht, das heisst es genügt nicht, sich auf Branchen oder anwendungsverwandte Unternehmen auszurichten, eventuell noch in Kombination mit einer geografischen Beschränkung. Das machen alle anderen auch und damit sind wir punkto Alleinstellung nicht weiter gekommen, und somit auch nicht auf dem Weg zu einem selbst definierten Markt.

     Der selbst definiere Markt verlangt nach einem höheren Grad an Spezialisierung, nach einer Spezialisierung, die effektiv zu einer Alleinstellung führt oder führen kann. Folgende Möglichkeiten stehen Ihnen dabei grundsätzlich zur Verfügung:

1. Entwicklung eines komplett neuen Produktes oder einer neue Dienstleistung. Dies wird häufig versucht, führt aber in aller Regel nur kurzfristig zu einem Vorsprung. Der Wettbewerb holt meist sehr schnell auf.
2. Eine spezielle Art und Weise der Leistungserbringung, d.h. eine Prozessinnovation. Die kann in der Herstellung, in der Distribution, in der Logistik oder in sonst einem Unternehmensprozess passieren. Auch diese Art der Spezialisierung ist eher einfach zu kopieren und schützt nur ungenügend vor dem Wettbewerb.
3. Definition einer eigenen Zielgruppe mit Gemeinsamkeiten und Eigenschaften, die über eine klassische Marktsegmentierung hinausgehen. Das heisst, das IT-Unternehmen schafft sich aufbauend auf den eigenen Stärken, den Kernkompetenzen, dem Angebot und der Struktur der bestehenden Kunden eine eigene, nicht (oder nur schwer) kopierbare Zielgruppe. Dieser Weg ist im Prinzip einfach und bietet bereits interessante erste Ansätze für einen selbst definierten Markt.
4. Konzentration auf eine spezifische Problemlösung der Zielgruppe. Zur eigenen Zielgruppe kommt – quasi als Draufgabe – noch die zusätzliche Vertiefung in ein Problem oder einen Engpass dieser Zielgruppe und die damit verbundene Entwicklung einer Problemlösung hinzu. Diese Art der Spezialisierung wirkt deutlich stärker als die davor Genannten.
5. Eine soziale oder technische Spezialisierung auf ein Grundproblem oder ein Grundbedürfnis der oben definierten Zielgruppe. Hier orientieren wir uns nicht an reinen Werkzeugen, Methoden oder Prozessen für eine Problemlösung, sondern am Problem selbst und ernennen uns selbstbewusst zum Experten für dieses Grundproblem. In der Folge bleiben wir eng an diesem Grundproblem und entwickeln unser Unternehmen mit Tuchfühlung auf dieses Grundbedürfnis zum besten Problemlöser.
   So könnte sich beispielsweise ein Hersteller für Finanzsoftware als bester Problemlöser für «die Erfüllung aller gesetzlichen Anforderungen zur finanziellen Berichterstattung und finanziellen Führung von Unternehmen» ernennen, egal wie dies nach dem Stand der Technik aktuell gerade gemacht wird. Also beginnend mit grossen Buchhaltungs-Büchern, dann mit einem Karteikartensystem, dann mit einem Lochkartensystem, dann mit einem Buchungsautomaten, dann mit einem Computersystem mit dummen Terminals, usw. Wenn dann dereinst Buchhaltung mit «Gedankenübertragung» gemacht wird, so ist unser Beispielhersteller immer noch die Nummer 1.

     Kombinationen der einzelnen oben beschriebenen Spezialisierungen wirken in der Praxis am besten und lassen sich kaum mehr kopieren.

     Seriöse und eingehende Strategiearbeit berührt daher alle genannten Strategie-Eckpunkte im Detail und untersucht sie im konkreten Fall auf ihr Alleinstellungspotential. Immer mit dem Ziel, Ihren eigenen, unangefochtenen Teilmarkt im ganzen IT-Markt zu finden.