Management mit gesundem Menschenverstand

Der Unternehmer als Chef, Manager
und Privatpersn mit Direkt-
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Folgender Passus aus dem Buch Der Unternehmer als Chef, Manager und Privatperson von Peter May bringt in wenigen Sätzen wesentliche Faktoren für erfolgreiche Unternehmensführung - auch in IT Unternehmen - gezielt auf den Punkt und zeigt vor allem, dass eines dabei nie fehlen darf, der gesunde Menschenverstand.

Die Rezepte erfolgreicher Unternehmer sind einfach. «Statt sich an den jeweils neusten Managementmethoden zu orientieren, folgen sie mit Mut und Beharrlichkeit dem wichtigsten Produktionsfaktor, den es für Inhaber-Unternehmer gibt: dem gesunden Menschenverstand. Sie setzen sich hohe Ziele, sie wollen die Besten in ihrem Geschäft sein. Ihr Massstab ist der Nutzen, den sie für ihre Kunden stiften können. Im Interesse der Kunden verändern sie ganze Märkte, sie verzetteln sich nicht, sondern konzentrieren sich auf ihre Kräfte und die Erreichung ihrer Ziele. Sie sind einfach und konsequent. Und sie vertrauen auf die eigene Stärke. Wo andere Allianzen suchen, arbeiten sie unbeirrt an der Verbesserung ihrer Fähigkeiten. Sie agieren in Wachstumsmärkten und haben den Mut, ihre Firma neu zu erfinden, wenn es an der Zeit ist.»

     In diesem Auszug finden sich die Kernaussagen, die für ein erfolgreiches strategisches Management in KMU von zentraler Bedeutung sind: Hohe Ziele setzen, Konzentration und Aufbau von eigenen Stärken statt verzetteln, die Besten im Geschäft werden, Nutzen bei Kunden stiften als einziger Massstab, Märkte verändern und wenn nötig, die Firma neu erfinden. Die Basis dafür ist der gesunde Menschenverstand und sind nicht die neusten Managementtools und -methoden. Die Analyse muss ganzheitlich und vollständig sein, die Lösungen so einfach wie möglich und die Umsetzung dafür konsequent. Selten fehlen uns gute oder innovative Ideen, meistens liegt es an der fehlenden oder zuwenig konsequent verfolgten Umsetzung, dass wir unsere Ziele nicht erreichen.

Erfolgsfaktor - Alleinstellungsstrategie

     Eine Strategie der Alleinstellung geht ihren klaren Weg. Schluss mit der Verzettelung, Konzentration der Kräfte auf das Wesentliche und Fokus auf eine

Alleinstellung, aus der Masse der Anbieter herausstechen.

schmale Kunden-Zielgruppe mit klar empfundenen Engpass. Es geht nicht mehr darum, «Alles für alle zu tun», sondern nur noch «Weniges für wenige», das dafür mit maximalem Kundennutzen. Doch, wie wird eine Alleinstellungsstrategie in der Praxis aufgebaut?



Stärken und Eigenschaften 
     Eine wirksame Alleinstellungsstrategie baut auf den Stärken und den spezifischen positiven Eigenschaften des Unternehmens (und häufig auch des Unternehmers bzw. der Unternehmer) auf. Die Strategie wird so primär «inside-out» aufgebaut und gezielt auf die vorhandenen Stärken abgestützt. Damit ist sichergestellt, dass die strategischen Geschäftsfelder (Produkte, Leistungen und Zielgruppen) ebenfalls stärkenbasiert ausgerichtet sind und vom Unternehmer und seinen Mitarbeitern mit Freude und Begeisterung gestützt werden.
     Schwächen, die jedes Unternehmen natürlich auch hat, sind für die Strategiearbeit weniger relevant. Sie kommen höchstens dann zum Tragen, wenn sie ein echtes Hindernis bei der Umsetzung der neuen Strategie darstellen.
     Dafür spielen zukünftige Stärken, also solche, die das Unternehmen gezielt für die Entwicklung von strategischen Erfolgspositionen aufbauen will, eine grosse Rolle. Sie müssen in weiser Voraussicht identifiziert und strategisch erarbeitet werden.

Konzentration und Fokussierung 
     Konzentration auf Weniges ist das Gebot der Stunde. Dies gilt ganz speziell für IT KMU, sind doch gerade ihre Ressourcen sehr begrenzt. Die vorhandenen Mittel müssen gezielt dort eingesetzt werden, wo sie die höchste Wirkung für Kunden und für das Unternehmen selbst entfalten können. Produkte und Leistungen werden beschränkt und legitimieren sich primär durch den wirklichen Bedarf beim Kunden. Dort wo das IT Unternehmen dann aber fokussiert für seine Kunden tätig ist, da hat es die Pflicht, weit in die Tiefe vorzustossen und im Sinne der Erbringung von maximalem Kundennutzen neue innovative Produkte und Leistungen zu entwickeln.
     Oftmals ist es daher klüger, eine Erweiterung der eigenen Produkte- und Leistungspalette zugunsten einer klaren Konzentration und Fokussierung zu unterlassen und stattdessen eine echte komplementäre Kooperation mit einem strategischen Partner anzustreben.

Zielgruppen-Differenzierung 
     Erfahrungsgemäss sind die gewählten Zielgruppen der IT Unternehmen viel zu gross. Es wird oftmals «auf alles geschossen, was sich bewegt». Dabei werden Produkte und Leistungen an Kunden verkauft, die eigentlich dafür nicht geeignet sind, es werden Kunden bedient, deren man organisatorisch nicht gerecht werden kann (weil zu gross oder zu klein oder sonst wie nicht passend) oder es werden Projekte durchgeführt, für die man nicht, schlecht oder gar überqualifiziert ist. Das erklärte Ziel einer Alleinstellungsstrategie muss sein, sein Geschäft mit Wunschkunden bzw. strategiekonformen Kunden machen zu können.
     Zielgruppen haben viel weniger mit demografischen Kriterien oder mit Branchenzugehörigkeit zu tun, als vielmehr mit gemeinsamen Engpässen, Bedürfnissen, Problemen und Wünschen. «Verticals» greifen daher in der Praxis meist zu kurz. Die Zielgruppen-Differenzierung muss vielmehr auf das Nutzenlevel übertragen werden.

Dynamische Spezialisierung und Maximierung des Kundennutzens 
     Die Spezialisierung wird dann dynamisch, wenn sie sich auf ein «konstantes Grundproblem» ausrichtet, sich an diesem festbeisst und die Problemlösung angepasst an den aktuell zur Verfügung stehenden Technologien und Möglichkeiten zur Verfügung stellt. Es steht also nicht ein Produkt oder eine Leistung im Zentrum des Interesses, sondern die Lösung des Kundenproblems bzw. die Befriedigung des Kundenbedürfnisses. Durch die dauernde und vertiefte Auseinandersetzung mit seiner Zielgruppe und deren spezifischen Engpässen, Bedürfnissen und Wünschen wird das IT Unternehmen im Laufe der Zeit zum besten Problemlöser für seine Kunden. Und, wer bester Problemlöser in den Augen seiner Kunden ist, der erbringt für diese automatisch den maximalen Kundennutzen und wird damit zur klaren Nummer 1 in ihren Köpfen.

Apple's Erfolg - eine Folge richtiger Strategie

     Bereits Ende Oktober 2011 – kurz nach dem Tod von Steve Jobs – habe ich einen kurzen Beitrag zum aussergewöhnlichen Geschäftserfolg und den Management-Methoden von Steve Jobs geschrieben. Entgegen vieler Mainstream-Meinungen zu den Ursachen dieses fulminanten Erfolgs habe ich festgestellt, dass dieser ganz klar auf der kompromisslosen Strategie des «besten Kundennutzens» und der «Einfachheit» des Apple Produkte-Ökosystems beruht.
     Donnerstagabend dieser Woche hatte ich nun ich das Vergnügen, Röbi Weiss an seinem neuen Vortrag «A tribute to Steve Jobs» zuzuhören und konnte dabei feststellen, dass wir beide in diesem Punkt gleicher Meinung sind. By the way – der Vortrag ist wirklich sehr zu empfehlen und soll nach seinen Aussagen in den nächsten Wochen in verschiedenen Städten der Schweiz wiederholt werden.
 

Quelle: Wikipedia

     Die Erklärung von Röbi Weiss basiert auf dem Konzept des «Technology Adoption Lifecyle» (siehe oben). Dieses Konzept wurde von Goeffrey Moore in seinem Buch «Crossing the Chasm» (so viel wie «Den Abgrund überwinden») für den folgenden Gedankengang verwendet. Das Konzept bezieht sich primär auf die strategische Positionierung und Vermarktung von technischen Produkten für den Massenmarkt. Inwiefern es sich auch für das B-to-B Geschäft eignet, lasse ich hier mal offen.
     Der Technology Adoption Lifecycle beschreibt den Lebenszyklus, den ein Technologieprodukt typischerweise durchläuft. Die Praxis zeigt, dass es eine sehr grosse Zahl an Technologieprodukten gibt, die den Übergang ihrer Käufer von den Innovatoren und frühen Nutzern zur grossen Mehrheit (nämlich dem Massenmarkt) nicht schaffen. Die frühen Technologie-Benutzer kaufen immer alles, was neu und innovativ ist. Sie lieben Technik und haben auch keine Probleme, wenn mal etwas nicht wie gewünscht läuft oder wenn sie «basteln» müssen. Für die Mehrheit, bzw. für den Massenmarkt trifft das aber nicht zu. Da muss das Produkt «idiotensicher» sein und reibungslos funktionieren. Irgendwo bei den frühen Benutzern bzw. beim Übergang zur Mehrheit existiert also ein Graben, eine Kluft. Und diesen gilt es zu überwinden. Wenn das einem Produkt nicht gelingt, dann verschwindet es vom Markt oder wird in eine Nische gedrängt (für beide Schicksale gibt es Tausende von Beispielen). Was hat das nun mit Apple zu tun?
     Apple ist es mit seiner «iWelt» gelungen, diesen Graben ganz elegant zu umschiffen. Und zwar – das zeigt Röbi Weiss sehr eindrücklich – nicht durch Überwinden der Kluft, sondern, indem das Unternehmen direkt in den Massenmarkt eingestiegen ist und gar nicht erst Produkte für Technikfreaks entwickelt und lanciert hat. Das heisst, Apple hat den gefährlichen Weg mit dem Graben gar nicht erst beschritten. Wie hat dies Apple aber getan, bzw. wie funktioniert so etwas praktisch? Es funktioniert nur, ...

• indem einfach zu bedienende und zu verstehende Produkte entwickelt werden;
• indem ein komplett transparentes Ökosystem für diese Produkte bereit gestellt wird, und;
• indem massiv Werbung gemacht wird, die ausschliesslich die Vorteile und den Nutzen der Produkte zum Gegenstand hat.

     Dies sind alles Faktoren einer auf die Bedürfnisse und Engpässe der Kunden ausgerichteten Konzentrations- und Spezialisierungsstrategie.

Nachtrag vom 18.02.2012
Robert Weiss wird den Vortrag über Apple und Steve Jobs am 2. Mai 2012 im Kaufleuten in Zürich in leicht gestraffter Form nochmals halten. Zusätzlich hier die Referatskritik aus der Zürichsee-Zeitung vom 11.02.2012.

5 Erfolgsfaktoren zur Realisierung einer Unternehmensstrategie

     Den Weg zu einer führenden Marktstellung habe ich in meinem Blog-Beitrag vom 2. November 2011 bereits ausführlich beschrieben. Heute will ich einen Überblick über die fünf zentralen Erfolgsfaktoren zur Entwicklung und Realisierung einer erfolgsversprechenden Unternehmensstrategie geben, um dann in späteren Beiträgen diese Faktoren in Einzelnen ausführlicher zu beleuchten.

Die 5 Erfolgsfaktoren im Strategie-Prozess.

     Langfristiger und nachhaltig wirkender Geschäftserfolg basiert immer auf einem nutzen- und lösungsorientierten Geschäftsmodell. Dieses wird in die Form einer Strategie der Alleinstellung gegossen und ausgerollt. Bei der Umsetzung spielen die Unternehmenskultur und die Führung die zentralen Rollen. 
     Die Realisierung einer erfolgsversprechenden Strategie betrifft immer das komplette Unternehmen und muss daher auch ganzheitlich gesehen und angegangen werden. Das hier vorgestellte Modell trägt diesem Umstand Rechnung und will unterstreichen, dass Strategiearbeit ohne Berücksichtigung von Strategie-Umsetzung, Kultur und Führung zwangsläufig wirkungslos bleiben wird.

1. Die Strategie der Alleinstellung: Die Unternehmensstrategie von IT-KMU muss bereits im Kern auf Abgrenzung und Einmaligkeit aufbauen. Ihr Ziel muss es sein, dass IT-Unternehmen in den Augen seiner Kunden und des von ihm gewählten Markt als einzigartig zu positionieren. Der Kunde muss vielmehr den Eindruck bekommen, dass nur dieses eine Unternehmen sein konkretes Bedürfnis wirklich optimal erfüllen kann.
2. Der selbst definierte Markt: Eine Alleinstellungsstrategie funktioniert nur dann richtig, wenn sie gleichzeitig einen neuen Teilmarkt bestimmt, einen Markt, den es in genau dieser Form davor noch nicht gab. Die Marktgrenzen werden vom Strategen selbst gelegt, er lässt sie sich nicht von aussen aufzwingen. Dies mit dem Ergebnis, dass sich sein Unternehmen allein im neu definierten Markt befindet und sich damit primär auf seine Kunden und deren Engpässe statt auf seine Konkurrenz konzentrieren kann.
3. Strategie-Umsetzung: Es liegt auf der Hand! Strategien müssen realisiert werden und dürfen nicht in der Schublade verschwinden. In meinem Beitrag vom 17. Dezember 2011 habe ich beleuchtet, warum bloss rund 10% der Unternehmensstrategien überhaupt umgesetzt werden.
4. Werteorientierte Kultur: Eine Kultur hat jedes Unternehmen per definitionem. Positive Werte mit einer Mindestqualität schaffen aber erst den notwendigen Rahmen, indem sich ehrgeizige Change-Projekte (wie beispielsweise eine Strategieänderung) mit Erfolg realisieren lassen.
5. Führung: Die Führung steht im Modell der 5 Erfolgsfaktoren mit Absicht im Zentrum. Sie ist das Bindungsglied zwischen der Alleinstellungsstrategie mit ihrem selbst definierten Markt, ihrer Umsetzung und der Unternehmenskultur. Ganz speziell in kleinen und mittleren Unternehmen besteht die Führung in den meisten Fällen aus dem oder den Unternehmern selbst. Es sind also immer die Unternehmer, die über Erfolg oder Misserfolg einer Strategie und damit des ganzen Unternehmens entscheiden.