Sind Umsatz-, Gewinn- und Liquiditätssteigerungen gute Unternehmensziele?

     Unternehmensziele (bei IT- und anderen Unternehmen) werden oft quantitativ in Umsatz, Gewinn oder Cash definiert. Das mag im Ergebnis stimmen, vom Denkansatz her ist es aber falsch. Positive finanzielle Resultate sollten nicht das direkte Ziel einer unternehmerischen Tätigkeit sein, sondern bloss deren Resultat. Oder anders gesagt, «wer alles richtig macht, wird automatisch hohe Erträge ernten».
     Aber, wie macht man nun «alles richtig»? Dazu soll uns das Modell zur Erreichung der Marktführerschaft helfen. Es zeigt step by step den Weg zu besseren Resultaten bzw., worauf bessere finanzielle Resultate in Wirklichkeit aufbauen.

Von den eigenen Stärken zur Alleinstellung und zur Marktfüherschaft.

     Die Basis muss mit einer guten Strategie gelegt werden. Aufbauend auf den eigenen Stärken des Unternehmens, einer dezidierten Spezialisierung und der Konzentration und Fokussierung der Ressourcen wird eine Alleinstellung in einem quasi selbst definierten Markt angestrebt. Das Erreichen dieser Position zeigt sich in der Praxis, indem neue Kunden fast wie von selbst zum Unternehmen kommen und immer wieder artikulieren, dass sie nicht nur mit den Unternehmensleistungen sehr zufrieden sind, sondern das Unternehmen sogar als ihren «besten Problemlöser» wahrnehmen. Häufig kann auch beobachtet werden, dass solche Unternehmen überdurchschnittlich oft von ihrer Konkurrenz kopiert werden (in den verschiedensten Disziplinen wie Produkte, Marketing, Sales, usw.), und zwar von Unternehmen, die eine klare Wettbewerbsstrategie verfolgen. Das IT-Unternehmen mit Alleinstellung beschäftigt sich dank seiner Fokussierung und Spezialisierung überdurchschnittlich intensiv und tiefgreifend mit seinen Kunden und deren Problemen, Engpässen, Bedürfnissen und Wünschen. Es erbringt in der Folge den maximalen Kundennutzen.
     Jetzt ist die Sache einfach und einleuchtend. Kunden, die von einem Unternehmen den Eindruck haben, dass dieses sie am besten versteht, ihre Probleme am besten lösen kann und ihnen den besten Nutzen bieten kann, werden gerne bereit sein, Aufträge zu erteilen und dafür (fast) jeden Preis zu bezahlen. Damit steigt der Umsatz als direkte Folge davon. Wird das IT-Unternehmen zusätzlich gut geführt, ist es professionell organisiert und liefert es gute Qualität, dann werden sich auch Gewinn und Liquidität im Gleichzug mit einer steigenden Produktivität unweigerlich verbessern und gar nicht verhindern lassen.
     Wer sich aber im abgekürzten Verfahren direkt auf die Verbesserung der Finanzen fokussiert, besser gesagt versteift, der wird sich immer nur mit kurzfristigen Eintagsfliegen der Verbesserung beschäftigen und nie sehen, dass ihm die dazu benötigte Grundstrategie fehlt. Er wird direkt versuchen den Umsatz anzukurbeln und/oder die Kosten zu reduzieren. Und dies meistens, obwohl die dazu notwendigen Voraussetzungen noch gar nicht vorhanden sind. Das Ergebnis sind immer nur kurze Strohfeuer, die schnell wieder erlöschen. Langfristigkeit und Nachhaltigkeit bleiben auf der Strecke.
     Erfolg (nicht nur finanziell, sondern ganz generell als Erreichen von hochgesteckten Zielen zu verstehen) fühlt sich gut an, macht attraktiv und zieht automatisch die guten Leute an. Es sind nicht wie oft fälschlicherweise die Benefits oder der aussergewöhnliche Arbeitsplatz, die das IT-Unternehmen als Arbeitgeberin interessant erscheinen lassen, sondern es ist deren Image, Bekanntheit und Aura des Erfolgs. Alle wollen dazu gehören und sind stolz, ein Teil davon zu sein.

Die Dynamik der Unternehmensführung

     Als ich heute mit einem IT Unternehmer über seine Unternehmensziele sprach, kam intuitiv der Einwand «in der IT Branche ändert sich alles so schnell und dynamisch, dass Strategien schnell überholt sind». Ein Einwand, den ich oft höre und dem ich daher gerne folgende Zeilen der Präzisierung widmen will. Die Aussage stimmt nur teilweise. Um die von aussen beeinflusste Dynamik der Unternehmensführung besser verstehen zu können, möchte ich den oben verwendeten Strategiebegriff genauer differenzieren.

Unternehmensmodell - vom normativen Fundament zu den Resultate

      Nehmen wir dieses einfache Modell als Basis unserer Überlegungen. Es stellt das System «Unternehmen» in verschiedenen, aufeinander aufbauenden Schichten dar. Als Fundament stehen die Vision, die Mission und das Leitbild. Sie bilden die Basis des Unternehmenskonzeptes und schaffen die notwendigen Grundlagen. Aufbauend auf diesen Grundlagen werden die Unternehmensziele, die mit dem unternehmerischen Tun konkret verfolgt werden sollen, festgelegt. Erst wenn die Ziele klar und bekannt sind, kann darauf aufbauend die Unternehmensstrategie entwickelt werden. Die Strategie definiert für das ganze Unternehmen den Weg vom heutigen Zustand zum Zielzustand (also vom IST zum SOLL). Oftmals treffen wir in der Unternehmenspraxis weiter auf Teilstrategien, die für einzelne Bereiche wie Sales, Marketing, Produktentwicklung usw. differenziertere Strategien beschreiben. Die Teilstrategien haben Teilbereiche des Unternehmens zum Gegenstand, stützen sich aber immer in ihrem Kern auf die übergeordnete Unternehmensstrategie. Zur Umsetzung der Unternehmensstrategie oder auch einzelner Teilstrategien werden Strategie-Projekte gestartet, die aus den Konzepten konkrete Ergebnisse machen sollen. Und – last but not least – ist das operative (Tages-) Geschäft für die Generierung von Resultaten zuständig.
     Die im Modell dunkelblau dargestellten Teile (Ziele, Vision, Mission und Leitbild) sind statisch und verändern sich kaum. Sie dürfen sich auch gar nicht grundlegend ändern, bilden sie doch die Basis und den zu Grunde liegenden Zweck des Unternehmens. Alle am Unternehmen beteiligten oder davon betroffenen Personen müssen sich darauf verlassen können, dass diese «Grundwerte» stabil und verlässlich sind. Man kann sagen, sie bilden die Basis für das Vertrauen, das dem Unternehmen entgegen gebracht werden muss.
     Die im Modell mittelblau dargestellten Teile (Gesamtstrategie und Teilstrategien) sind relativ statisch. Auch sie sollten eine hohe Halbwertszeit haben und nicht ständig auf den Kopf gestellt oder verändert werden. Hier sind ebenfalls Stabilität, Kontinuität und Vertrauensbasis gefragt. Dennoch – und insoweit hatte der Unternehmer von heute völlig recht – dürfen bei den Strategien natürlich grundlegende Veränderungen unserer Umwelt (seien es technologische, gesellschaftliche oder solche des Marktes) nicht unbeachtet bleiben. Strategien müssen regelmässig einem strukturierten Review unterzogen, weiter entwickelt und angepasst werden. Arbeitet das IT Unternehmen mit einer nutzen- und lösungsorientierten Alleinstellungsstrategie, dann wird der Anpassungsbedarf allerdings immer kleiner sein, als bei einer produkt- und/oder wettbewerbsbezogenen Strategie.
     Die im Modell hellblau dargestellten Teile sind weitgehend «normales Tagesgeschäft» und unterliegen zu einem grossen Teil den Einflüssen von aussen. Hier handeln wir oft auch reaktiv statt proaktiv. Je besser aber der strategische «Unterbau» des IT Unternehmens ist, desto grösser ist auch die Wahrscheinlichkeit, dass sogar an der Front weitgehend agiert statt bloss reagiert werden kann. Meiner Ansicht nach etwas von höchsten, was unternehmerisch erreicht werden kann.

«Alleinstellung» versus «Wettbewerb»

Wettbewerbsstrategien

     Der Begriff Strategie stammt aus dem Altgriechischen und heisst dort so viel wie «Feldherr, Kommandant». Viele Jahrhunderte wurde Strategie in der Folge nur im Zusammenhang mit dem Militär verwendet. In der Kriegsführung steht aber immer ein Feind, den es zu besiegen gilt, gegenüber. Wen wundert es also, dass sich Strategie in den ersten Jahrzehnten der Anwendung in der Wirtschaft auch primär am Gegner, sprich Konkurrenten und Wettbewerber orientierte. Diese Ära ist heute noch nicht abgeschlossen, nach wie vor richten sich viele Unternehmen primär am Wettbewerb in ihrem Markt aus.
     Mit Aufkommen eines modernen Strategiebegriffs im Business in den 50er Jahren des letzten Jahrhunderts standen die Unternehmen primär vor internen Engpässen. Einerseits herrschte eine sehr stabile Wirtschaftsentwicklung nach Ende des zweiten Weltkriegs bis zur Ölkrise in den 70er Jahren vor, andererseits überstieg die Nachfrage nach Gütern und Leistungen das Angebot und die Produktionskapazitäten der Unternehmen bei weiten. Die Märkte waren noch leer und unbesetzt, was dazu führte, dass Strategie vielmehr mit Planung als mit strategischer Positionierung im modernen Sinn zu tun hatte. Ende der 80er, anfangs der 90er Jahre sättigten sich viele Märkte und der Wettbewerb wurde immer härter. Strategie begann sich damit zu beschäftigen, Unternehmen von ihren Konkurrenten abzugrenzen, Differenzierung und unternehmensspezifische Kernkompetenzen waren die Gebote der Stunde. Gekämpft wurde aber nach wie vor in den gleichen Märkten und reflexartig begannen sich die Unternehmen mit ihren «Störenfrieden», den Konkurrenten intensiv auseinander zu setzen. Die Strategie-Lehre entwickelte Konzepte und Tools zur Auseinandersetzung mit dem Wettbewerb und setzte diese Erkenntnisse in die Praxis um. Der wichtigste Vertreter der Wettbewerbsstrategien ist mit Sicherheit Michael E. Porter (bekannt durch das Wertkettenmodell, das Modell der five forces sowie sein Konzept generischer Wettbewerbsstrategien).
     Während der letzten 20 Jahre haben sich aber die meisten Märkte – und mittlerweile auch die Märkte für IT Unternehmen – fundamental verändert. Globale Konkurrenz, austauschbare Produkte und Dienstleistungen, akzentuierter Käufermarkt (also Angebot deutlich grösser als die Nachfrage), massiv gestiegene Zahl an Mitbewerbern und rasante gesellschaftliche und technologische Veränderungen wie beispielsweise das Internet tragen dazu bei. Gleichzeitig haben sich jedoch die zu lösenden Probleme und Engpässe bei Kunden nicht verkleinert (eher vergrössert), sie haben sich vor allem auch verlagert und verändert. Sie werden immer spezifischer und individueller. Was tun?
     Intensivierter Wettbewerb (in der Praxis in der Form von hohen Marketingaufwänden, Preisnachlässen etc. zu beobachten) ist meistens für das Unternehmen die schlechteste aller Lösungen. Gegen grosse Mitbewerber haben IT KMU allein aufgrund ihrer Grösse und sehr begrenzten Ressourcen keine Chance, gegen ähnlich grosse Mitbewerber führt intensiver Wettbewerb in den Preiskampf und damit zur Zerstörung der Margen. Und, wer sich intensiv an seinen Mitbewerbern orientiert, ahmt diese nach und befindet sich in einen Modus der Reaktion statt Proaktion.

Alleinstellungsstrategien
     Die echte Lösung liegt in einer Alleinstellungsstrategie, d.h. in einer strategischen Positionierung, welche das Unternehmen für seine Zielgruppen-Kunden einmalig erscheinen lässt. Alleinstellung bedeutet weiter – wie der Begriff schon sagt –, dass sich das Unternehmen «allein» im Markt befindet. Da alle bestehenden Märkte schon ausreichend von Konkurrenten besetzt sind, muss sich das Unternehmen «selbst einen neuen Markt schaffen». Die Alleinstellung dient übrigens nicht nur dem sich neu positionierenden IT Unternehmen, es führt auch automatisch zum besten Kundennutzen.
     Neu ist der Begriff der Alleinstellung nicht. Speziell im Marketing kennt man schon lange die so genannten USP, bzw. unique selling propositions. Diese Alleinstellungsmerkmale beziehen sich aber aus ihrer Entstehung und ihrer heutigen praktischen Anwendung nur auf die Werbung und das Marketing. Bei einer Alleinstellungsstrategie geht es aber nicht bloss um ein oder mehrere Alleinstellungsmerkmale gegenüber der Konkurrenz, sondern um eine komplette Strategie, welche sich als ihre Basis einen eigenen Markt definiert und sich damit dem Wettbewerb zu entziehen versucht. Die Alleinstellungsstrategie setzt also viel früher und tiefer in der Strategie des Unternehmens an und nicht nur in ihrer Umsetzung.
     Auf den Punkt gebracht: Alleinstellung ist das erfolgversprechendste Konzept für IT KMU.
     Weitere Beiträge in diesem Blog werden sich in der nächsten Zeit damit beschäftigen, woraus Alleinstellung im einzelnen besteht, wie sie strategische aufgebaut werden kann und wie IT Unternehmen über 5 Erfolgsfaktoren eine marktführende Stellung mit Hilfe einer Alleinstellungsstrategie erreichen können.

Der Fall Kodak

     Kodak, eines der ältesten und weltweit erfolgreichsten Unternehmen, steht kurz vor dem Bankrott. Dieser knappe Artikel aus dem Tages Anzeiger vom 6. Januar 2012 zeigt exemplarisch den Aufstieg und den Niedergang des Weltkonzerns. Zwischen den Zeilen erkennt man unschwer die Eckpfeiler der Strategie, die Kodak einst gross gemacht, später aber in den Untergang geführt hat.
     Die Quasi Monopolstellung erarbeitete sich Kodak mit seinen Filmen. Analog zum heutigen Druckermarkt lieferte Kodak für alle anderen Kamerahersteller das Verbrauchsmaterial und machte über Jahrzehnte satte Gewinne. Damit gelang es Kodak, aus Konkurrenten Geschäftspartner zu machen, ein klassischer Fall einer strategisch goldrichtigen Kooperation. Kodak war lange Jahrzehnte in den USA auch einer der Top Arbeitgeber, so ähnlich wie heute Google. Die hohe Anziehungskraft für gute Mitarbeiter war mithin eines der weiteren strategischen «Abfallprodukte». Ein Faktor, der speziell für Unternehmen der Wissensgesellschaft – und dazu gehören IT Unternehmen ohne Ausnahme – zu einem Erfolgsfaktor schlechthin geworden ist.

Die Apple Quicktake 100 von 1994, hergestellt von Kodak. Übrigens die erste Digitalkamera, die ich selbst besass!

     Einige Male hatte Kodak im sich bereits abzeichnenden Markt für Digitalfotografie die Chance entscheidend mitzumischen. Ironischerweise war das Unternehmen 1994 sogar Herstellerin der ersten Digitalkamera von Apple und hat es dann trotzdem verpasst unter eigener Marke mit einzusteigen. Natürlich ist man nachträglich immer schlauer, dennoch hat Kodak einige grundsätzliche Fehler gemacht, die bei richtigem Verständnis und Anwendung von Strategie vermieden werden können. Zwei entscheidende Strategie-Fehler sind im genannten Artikel klar zu erkennen:

1. Die primäre Beschäftigung und Fokussierung auf Produkte und damit verbunden eine stark technisch ausgerichtete Firmenkultur. Wie dieser Fall eindrücklich zeigt, konnte eine Technologie- und Produkteorientierung im letzten Jahrhundert über Jahrzehnte funktionieren und ein Unternehmen auch zur Marktführerschaft führen. Die Gefährlichkeit lag – und liegt heute noch – aber in einem systematischen Ausblenden neuer technischer Entwicklungen, die die eigenen Produkte eines Tages komplett ablösen können. Im Vergleich zur Wirtschafts- und Technologieentwicklung des 20. Jahrhunderts ist diese im 21. Jahrhundert allerdings um einiges rasanter und die IT Unternehmen haben nicht mehr Jahrzehnte lang Zeit, technologische Vorsprünge in Gewinne zu verwandeln. Kommt erschwerend hinzu, dass der heutige Kunde wesentlich besser informiert und aufgeklärt ist und gezielter nach Nutzen statt nach Features fragt. Eine Entwicklung die sowohl für Privat- als auch für Geschäftskunden gleichermassen gilt.
2. Die Sicherheit und Überheblichkeit eines erfolgreichen Unternehmens, oft eines Marktführers. Man glaubt, unbesiegbar zu sein und das Management bestärkt sich ständig selbst darin, dass dem Unternehmen nichts angehabt werden kann. Diese Selbst-Überschätzung ist brandgefährlich und führt unweigerlich dazu, dass sich das Unternehmen primär mit sich selbst statt mit seinen Kunden und deren (verändernden) Bedürfnissen beschäftigt. Wenn dann die grosse Erkenntnis kommt, meistens nach dem Austausch des Managements, ist es oftmals zu spät für einen Turnaround.

Strategie ist nichts Statisches. Denn Strategie beschäftigt sich einerseits mit dem Unternehmen und andererseits mit dem Markt in seiner ganzen Komplexität. Beide Faktoren sind hoch dynamisch und ständigen Veränderungen unterworfen. Das gleiche gilt daher für die Strategie, sie muss laufend auf den Prüfstand gestellt und angepasst werden.

Strategie-Kurzanalyse und Strategie-Check

     Auch bei der Strategiearbeit gilt es erst einmal, sich einen strukturierten Überblick über die aktuelle Situation zu verschaffen. Wie sieht die aktuelle Unternehmensstrategie im Detail aus und wie steht es mir ihrer Umsetzungswirksamkeit? KMU.mentor bietet dazu zwei speziell für IT KMU entwickelte Formate an.

1. Für die ausführliche Variante – den Strategie-Check – wird im Rahmen eines rund eintägigen Workshops mit dem Unternehmer und seiner Führungscrew eine detaillierte Analyse aller strategisch relevanten Faktoren des IT Unternehmens durchgeführt. Als Hilfsmittel werden ein Strategie-Tableau im Format A0 und nach Bedarf ein morphologischer Kasten für die Zielgruppenanalyse verwendet und erarbeitet. Beide Tools zusammen bilden auf einen Blick die vollständige IST-Situation der Unternehmensstrategie ab. Als zusätzlicher Output des Strategie-Checks entsteht ein Massnahmenkatalog für die weitere strategische Arbeit am Unternehmen.
2. Eine reduzierte Variante besteht in der Strategie-Kurzanalyse, welche im Rahmen eines rund zweistündigen, standardisierten Interviews mit dem Unternehmer durchgeführt wird. Auch die Kurzanalyse beschäftigt sich mit den zentralsten Strategie-Grössen, mit der Effektivität der Strategie-Umsetzung, der Unternehmenskultur und der Führung des Unternehmens. Die Kurzanalyse ist eine systematische Befragung und bietet einen ersten Überblick über die vom Unternehmer selbst wahrgenommene aktuelle Strategie-Situation.
   Die Strategie-Kurzanalyse ist für den Unternehmer kostenlos. Er investiert 2 Stunden seiner Arbeitszeit und sein Vertrauen in eine mehrfach bewährte Durchführung. Als Ergebnis erhält er einen schriftlichen Kurzbericht zum aktuellen Stand der Strategie mit Hinweisen und Empfehlungen nicht genutzter strategischer Chancen oder zu strategischen Schwachstellen und nützliche Hinweise und Hilfestellungen für seine weitere Strategiearbeit.

     Eine ausführliche Produktebeschreibung erhalten Sie gerne auf Anfrage.