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Software Contest Bern vom 20.11.2012

     Diese Woche hatte ich die Gelegenheit, am ersten eintägigen Software Contest der topsoft in Bern als Besucher teilzunehmen. Im direkten Vergleich stellten sich sechs Softwareanbieter anhand eines ausführlichen Drehbuches mit typischen Anwendungsfällen aus Produktion und Handel mit ihren ERP-Lösungen dem anwesenden Publikum. Rund 120 Besucher, zur Hauptsache ERP-Anwender mit Interesse an einer Neuauswahl einer Business-Software  für ihr Unternehmen, verfolgten das Programm. Um es gleich vorweg zu nehmen: Der Software Contest war aufgrund seiner Länge und Informationsdichte zwar anstrengend, für die Besucher aber sehr hilfreich und nützlich.

 

Hohe Vergleichbarkeit für den Anwender versus…

 

     Einige Gespräche mit ERP-Nutzern und –Verantwortlichen in Unternehmen haben mir bestätigt, dass ihr Nutzen an der Veranstaltung durchwegs gross war. Die direkte Vergleichbarkeit der Softwarelösungen einerseits, aber auch der dahinter stehenden Software-Unternehmen andererseits hat zur Erhöhung der Transparenz massgeblich beigetragen. Die Gelegenheit, mehrere Business-Lösungen im direkten Vergleich in kurzer Abfolge in Aktion zu sehen und zu hören, hat man in aller Regel weder an einer Messe noch während eines Evaluationsverfahrens im eigenen Unternehmen.

     Weiter profitierten die Besucher von inhaltlich und methodisch professionell aufbereitetem Software Evaluationswissen und einem klar strukturierten und straff geführten Ablauf durch den gedrängten Tag. Wer noch nie eine Softwareauswahl live erlebt hatte, bekam einen ausgezeichneten Eindruck vom Ablauf und den do’s und dont’s eines Auswahl-Prozesses. Sehr nützlich fand ich ausserdem die Frage- und Antwortsessions rund um die Vertrags- und Offertthemen, welche in der Praxis häufig vernachlässigt werden. Dank der Unterstützung durch eine Fachjuristin für IT-Vertragsrecht bekam man auch hier hochrelevantes Praxiswissen und Erfahrungen aus erster Hand. Last but not least war genügend Raum für Erfahrungs- und Wissensaustausch und Networking vorhanden, was ja an einer solchen Veranstaltung auch nicht fehlen darf.

 

… die Gefahr der Austauschbarkeit für den Softwareanbieter

 

     Sitzt man mit seinen direkten Mitbewerbern auf dem Podium in einer Reihe, präsentiert einer nach dem anderen seine Software zu vorgegebenen Anwendungsfällen und beantwortet ebenfalls vorgegebene Fragen, dann ist die Gefahr der Austauschbarkeit der Software und des Unternehmens naturgemäss sehr hoch. So waren von den präsentierenden Anbietern auch immer wieder Aussagen in diese Richtung zu hören: «Ich bewundere Sie, wenn Sie das im Nachhinein noch auseinanderhalten können. Es ist doch immer alles ähnlich». - «Wie bei meinem Vorgänger…» - «Wir sind alle relativ vergleichbar.» - «…wie mein Vorredner schon sagte». Mit dem Ergebnis, dass die Austauschbarkeit der Business-Software am Ende der Veranstaltung auch nahezu perfekt war. Manchmal habe ich mich wirklich gefragt, ob der Besucher die einzelnen Produkte nachträglich noch unterscheiden konnte. Ich meine Nein.

     Die Gelegenheit zur klaren Differenzierung (Stichwort «Alleinstellung») sowohl von Produkt als auch des eigenen Softwareunternehmens wurde jedoch vom Veranstalter an verschiedenen Stellen im Programm angeboten. Schade, dass sie kaum ergriffen wurde. In diesen wenig vorstrukturierten Präsentationsteilen versuchten sich die Anbieter mit Technologieargumenten, Aufzählung von Features und Allgemeinplätzen («wir bieten die modernste Lösung auf der modernsten Technologie», «wir sind technologisch führend», «wir verwenden immer die neusten Technologien», usw.) gegenüber ihren Konkurrenten zu profilieren. Eher kritische, für den Benutzer aber wichtige und nutzenbringende Fragen wie Zwang zu Releasewechsel, durchschnittliche Kosten von Datenmigrationen oder dem Bedarf an internen Ressourcen beim Kunden für die Softwareeinführung wurden dafür ausweichend oder überdiplomatisch (nicht) beantwortet.

     Gänzlich fehlten für die Besucher klar nachvollziehbare Nutzen- und Mehrwertargumente, die hätten ins Feld geführt werden können. Beim einen oder anderen Anbieter fand sich zwar der Begriff «Nutzen» auf einer Präsentationsfolie, auf der Tonspur war aber davon nichts mehr zu hören.

     Ich bin überzeugt, dass sich auch der Software Contest im durchgeführten Rahmen für einen Softwareanbieter durchaus zu einer klaren Profilierung eignet. Dies unter der Voraussetzung, dass eine Alleinstellung zu den mit auftretenden Konkurrenten geschaffen und kommuniziert wird. Weiter müssten Kundenprobleme und –Bedürfnisse ernster genommen und dafür nutzenbringende Lösungen geschaffen werden. Die Kommunikation ist danach konsequent auf Nutzen, Vorteile und Mehrwert umzustellen und von Selbstbestätigungen ist Abstand zu nehmen. Damit wäre für den einzelnen Softwareanbieter zweierlei gewonnen: Erstens hätte er sich von den mit auftretenden Konkurrenten klar abgegrenzt und zweitens wäre es ihm gelungen, dem potentiellen Kunden den Mehrwert und damit das schlagende Argument für seine Lösung zu vermitteln.

Strategisches Denken und Handeln – eine Überlebensstrategie, die Spass macht

     Die Zeiten sind zweifelsohne «wild» und «zappelig», somit alles andere als stabil und vorhersehbar. Davon ist nicht nur die Wirtschaft betroffen, es gilt für alle anderen Lebensbereiche, die auf unsere Unternehmen einwirken gleichermassen. Dennoch, die Zukunft kommt und ist nicht aufzuhalten. Dementsprechend bleibt auch den Unternehmen keine Wahl, als sich darauf bestmöglich vorzubereiten und die Lösung nicht in einer simplen Fortschreibung der Vergangenheit zu suchen. Wem dies gelingt, wird gegenüber seinen Konkurrenten einen massgeblichen Wettbewerbsvorteil erringen.

     Nur, wie bereite ich mich auf unsichere Zeiten vor? Bringen Sie sich und Ihrem Unternehmen das strategische Denken und Handeln bei! Schaffen Sie in Ihrem Unternehmen Raum, Gelegenheiten und eine Kultur, damit über die operative Hektik des Alltages hinaus nachgedacht und danach gehandelt werden kann. Verabschieden Sie sich vor allem von der Vorstellung, dass künftige Probleme und Herausforderungen gesetzesmässig mit den Erfolgsrezepten der Vergangenheit gelöst werden können. Dies funktioniert wenn überhaupt noch, dann nur noch bedingt.

Wie lernen wir strategisches Denken und Handeln?

   Die wesentlichen Voraussetzungen, um im Laufe der Zeit zu einem intuitiven strategischen Denken zu finden sind:

• Vision und Ziele müssen für ALLE im Unternehmen (glas-)klar sein. Und sie sollten von allen mit dem Verstand und dem Herzen geteilt werden.
• Klarheit über die wesentlichen strategischen Eckpfeiler: Kernkompetenzen, Zielgruppen, Geschäftsfelder, zu lösende Kundenprobleme und unsere Problemlösungen dazu, Kundennutzen, Positionierung und Differenzierung zum Wettbewerb müssen seriös heraus gearbeitet und ALLEN im Unternehmen stufengerecht immer und immer wieder kommuniziert werden. Wer nicht weiss, was er warum für wen mit welchem Nutzen tut, kann es zwangsläufig nicht gut und richtig machen.
• Eintauchen in die Problemlandschaft der Kunden: Das Softwareunternehmen der Zukunft hat nur eine Aufgabe. Das Lösen von Kundenproblemen. Seien diese den Kunden nun bekannt oder (noch) nicht. In der Praxis gelingt dies nur dem Softwareanbieter, der sich intensiv mit seinen Kunden und dessen Kunden auseinander setzt. Dies getreu dem Motto «nichts macht erfolgreicher, als andere erfolgreich zu machen».
• Produktive Beschäftigung mit der Zukunft: Die Zukunft ist ungewiss, sie kann nicht vorhergesagt werden. Aber, man kann sich durchaus auf sie vorbereiten. Trend- und Zukunftsforschung helfen mit einfachen Tools die «Angst» vor der Ungewissheit in ein produktives Chancenmanagement zu drehen.
• Laufende Überprüfung der eigenen Strategie: Wie schon erwähnt, die Rahmenbedingungen ändern sich rasend schnell. Vieles davon hat Auswirkungen auf unsere Strategie. Diese muss daher laufend überprüft und gegebenenfalls angepasst werden. Mit «laufend» denke ich aber nicht an ein jährliches strategisches Pflichtmeeting, sondern an einen fest verankerten Strategiehandlungs- und Denkprozess, der von ALLEN im Unternehmen gelebt wird.
• Kenntnis strategischer Grundwerkzeuge: Entweder man arbeitet eng mit einem externen Spezialisten zusammen oder man kümmert sich selbst um das Know-how einiger wesentlicher Werkzeuge zur Strategie-Analyse und -Entwicklung. Stichworte sind Stärken- und Wettbewerbsanalyse, Portfolioanalyse, Positionierungsmethodik, Nutzen- und Mehrwertanalyse usw.
• Überwindung der Betriebsblindheit und des Wohlfühlfaktors: Dies funktioniert am besten durch die Zusammenarbeit mit kritischen Strategiespezialisten und/oder Verwaltungsräten. Eine Moderation mit profundem Fachwissen, Einfühlungsvermögen und einer gehörigen Portion an ehrlicher und wertschätzender «Frechheit» wirkt hier Wunder.

     Denken alleine genügt natürlich nicht, es muss vor allem intuitiv danach gehandelt werden. Dazu will ich folgende Hinweise geben:

• Es braucht Gelassenheit, Sicherheit und das Vertrauen in den Erfolg. Mit steigendem Erfolg und zunehmenden Erfolgserlebnissen wird es natürlich immer einfacher. Zu Beginn ist es aber hart!
• Lernen Sie, Wichtiges von Dringendem klar zu unterscheiden. Nicht alles was dringend ist, ist auch wichtig. Aber alles, was mit Strategie und Positionierung zu tun hat, ist definitiv wichtig. Schaffen Sie sich gezielt Freiräume, wo Sie Wichtiges (aber nicht Dringliches) tun. Und das bringt mich zum nächsten Punkt
• (Selbst-)Disziplin und Durchhaltewillen. Wie heisst es doch so schön: «Es gibt mehr Menschen die aufgeben als solche, die scheitern». Das gilt übrigens auch für Unternehmen. Die geben dann zwar nicht so rasch auf, dümpeln aber orientierungs- und visionslos vor sich hin und machen weder den Eigentümern, den Kunden noch den Mitarbeitern Spass.

Vorsicht vor «Benchmarking» und «Best Practice»!

     «Benchmarking» und die damit verwandte Managementmethode «Best Practice» werden von Softwareunternehmen und ihren Kunden fleissig genutzt. Falsch verstanden und angewendet können sie aber durchaus gefährlich sein.

     Sowohl Benchmarking als auch Best Practice verwenden als Vergleichsreferenz die Konkurrenz. Bei Benchmarking geht es darum, die eigene Performance an den Leistungskriterien der Mitbewerber zu messen. Damit lassen sich die eigenen Unternehmensleistungen objektiv zu denen der Konkurrenz im Gesamten bewerten. Der Best Practice-Ansatz hingegen ist umfassender. Hier werden die eigenen Leistungen wie Prozesse, Produkte und Dienstleistungen, Methoden usw. mit einer ausgewählten Gruppe von Spitzenunternehmen (bzw. den Besten der Branche) verglichen und transferiert.

     Softwareunternehmen suchen mit Best Practice und Benchmarking also für sich selbst wie auch für ihre Kunden nach Musterlösungen bei Dritten. Die Konkurrenz wird damit zur Richtschnur für den eigenen Fortschritt.

     Damit gehen zwei Hauptgefahren einher:

1. Bei beiden Verfahren, Benchmarking wie auch Best Practice, orientiert man sich an einem «historischen Status quo». Also am Ergebnis von Entwicklungen, die die Konkurrenz bereits in der Vergangenheit umgesetzt hat und deshalb heute da steht, wo sie steht. Als Orientierender rennt man damit der Entwicklung hinter her und wird mit noch so grossen Anstrengungen die Vorbilder nie erreichen. Denn diese entwickeln sich in der Zwischenzeit auch weiter.
2. Benchmarking und Best Practice verstärken zusätzlich die Tendenz zur Ähnlichkeit, zum Mittelmass und zur Austauschbarkeit innerhalb der Branche. Sie sind damit eine wesentliche Ursache für den sog. «Overkill des Normalen» wie sich der Strategieexperte Ralph Scheuss treffend ausdrückt. Die Strategielösung für Softwareanbieter im harten Wettbewerb liegt aber eben gerade nicht in der Gleichmacherei, sondern in der Differenzierung und Alleinstellung. Insofern helfen Benchmarking und Best Practice nicht weiter.

     Selbstverständlich gehört ein solides Wissen über die Konkurrenz, ihre Produkte, Stärken und Schwächen, ihr Marketing und ihre Strategie zum notwendigen Rüstzeug einer wirkungsvollen Strategie- und Positionierungsentwicklung. Es steht auch ausser Frage, dass man von anderen Unternehmen viel Gutes lernen kann und auch soll. Gedankenloses Kopieren darf aber dazu nicht gehören. In diesem Sinne lautet die erfolgreiche Formel vielmehr: Benchmarking und Best Practice PLUS eigene Innovationen!

Zukunftsfähigkeit sichern – Kernaufgabe der Führung

     «Warum soll ich mich mit der Zukunft beschäftigen? Die Gegenwart ist herausfordernd genug!» Mit diesem Zitat beginnt Reinhard K. Sprenger in seinem neuen Buch «Radikal führen» das entscheidende Kapitel «Zukunftsfähigkeit sichern». Kaum eine andere Feststellung trifft die Realität in Software-KMU besser als diese. Dort herrscht in aller Regel permanente operative Hektik, die sich vom Support-Mitarbeiter bis hinauf zum Inhaber nahtlos durchzieht. Das Tagesgeschäft und die Kunden haben das Unternehmen fest im Griff und lassen es nicht mehr los. Damit wird zwar (meistens) dem aktuellen Geschäft Genüge getan, für die Zukunft des Unternehmens ist aber noch nichts vorgekehrt.

     Aber, um mit einem Zitat von Peter Brabeck von Nestlé auch aus dem oben erwähnten Buch zu antworten: «Es geht nicht darum, nachzudenken, was uns bisher erfolgreich gemacht hat, es geht primär um die Frage, was wir tun müssen, damit wir auch in der Zukunft erfolgreich sind.» Dies umso mehr, als das sich die Rahmenbedingungen für Unternehmen – die Märkte, die Geschäftsmodelle, die Konkurrenz, die Technologien, die Wettbewerbsbedingungen, usw. – rasend schnell ändern. Die Konsequenz daraus ist, dass erfolgreiche Strategien der Vergangenheit mit Sicherheit keine Garantie auch für Erfolg in der Zukunft sind.

     Es gibt weder eine Garantie noch Rezepte für Erfolg in der Zukunft. Aber man kann – bzw. muss – sein Software-Unternehmen auf die Zukunft vorbereiten, es aufmerksam und sensibel machen für die oftmals sich langsam und zaghaft ankündigenden Veränderungen, die das Geschäft beeinflussen werden. Das bedeutet jedoch nicht, dass man auf mittel- und langfristige Unternehmensziele und eine klare Positionierungsstrategie verzichten soll, im Gegenteil! Es bedeutet vielmehr, dass die Positionierung in einem freien Platz im Kopf des Kunden zusammen mit einer durchdachten Strategie die Kernelemente zur Sicherung der Zukunftsfähigkeit darstellen. Die Zukunft ist und bleibt ungewiss, das ist eine Tatsache. Aber wir können uns mit entsprechenden strategischen Vorkehrungen mental und auch materiell darauf einstellen.

     Die Lösung liegt daher nicht in einem Patentrezept sondern in einer flexiblen Positionierungsstrategie, die regelmässig (mindestens einmal jährlich – besser zweimal) in allen ihren Aspekten auf den Prüfstand gestellt und hinterfragt wird. Haben sich die Probleme unserer Kunden verändert oder sind sie erkennbar dabei es zu tun und welches sind aktuell die entscheidenden Kriterien und Nutzenargumente, wonach unsere Kunden ihre Kaufentscheidungen treffen?

     Wie oben bereits erwähnt, scheitert der Aufbau der Zukunftsfähigkeit vieler Software-KMU aber bereits an der notorischen Überlastung der Unternehmer und ihrer Mitarbeiter. Wenigstens entspricht dies oft ihrer eigenen Wahrnehmung, auch wenn dem nach genauerer Prüfung nicht beigepflichtet werden kann. Trotzdem hat diese Wahrnehmung zur Folge, dass sich viele Unternehmer nur um das Kurzfristige kümmern, nicht um das Langfristige und nur um das Dringliche, nicht um das Wichtige. Wer in dieser Mühle (oftmals auch «Hamsterrad» genannt) steckt, muss dringend dort hinaus, will er sein Unternehmen langfristig und nachhaltig stabil und erfolgreich in die Zukunft begleiten.

Schlüsselstrategie «Zielgruppe»

     Die Zielgruppe steht im Zentrum jeder guten Positionierungsstrategie. Ohne sie, bzw. ohne die dahinter stehenden Kunden, hat das Unternehmen gar keine Existenzberechtigung. Unser oberstes Unternehmensziel muss immer sein, zufriedene Kunden zu schaffen, denn nur sie bezahlen unsere Rechnungen und bleiben uns treu. Als Folge davon können wir Gewinne erwirtschaften und unser Unternehmen langfristig und nachhaltig weiter entwickeln.

     Strategisch verstehen wir unter einer Zielgruppe eine klar umrissene Gruppe von Personen (auch im B2B verkaufen wir an Menschen und nicht an eine anonyme Firma), die gleichgelagerte Probleme, Herausforderungen, Wünsche, Interessen und Bedürfnisse haben. Je «gleicher» diese sind, desto homogener und strategisch präziser ist die Zielgruppe definiert. Viele Unternehmen arbeiten mit zu grossen Zielgruppen, verzetteln sich dabei und verpuffen zu viel Energie und Ressourcen. Die ideale Zielgruppengrösse ist meistens wesentlich kleiner, als sich viele Unternehmer vorstellen können.

Die Zielgruppe bestimmt unser Angebot

     Konsequent gedacht wird unser Marktangebot durch die Zielgruppe – und nicht durch unsere eigenen Präferenzen – bestimmt. Unsere Produkte und Lösungen müssen im Ergebnis Kunden- bzw. Zielgruppenprobleme lösen. Deren Probleme sollten aber möglichst ähnlich wenn nicht sogar gleich sein, damit wir sie punktgenau und unter Konzentration unserer Kräfte bestmöglich (d.h. besser als alle anderen) lösen können.

Vorbehalte

     Wenn es um kleine und problembezogene Zielgruppen geht, höre ich von Unternehmern im Wesentlichen drei Vorbehalte:

1. «Eine kleine Zielgruppe bringt uns zu wenig potentielle Kunden»: Mit kleiner Zielgruppe meine ich natürlich nicht, zu kleine Zielgruppe. Die Zielgruppe muss selbstverständlich genügend Geschäftspotential aufweisen, was während der Strategieentwicklung abzuklären ist.
   Tödlich ist es aber, an alle verkaufen zu wollen! Nach dem Motto, «wer es allen recht machen will, macht es niemandem recht», ist die Herausarbeitung einer Zielgruppe mit homogenem Problemprofil das A und O einer erfolgreichen Strategie. Denn nur diese bietet Gewähr dafür, dass wir zu einem echten Problemlöser mit Tiefgang werden und uns damit von unseren Mitbewerbern auch klar differenzieren können.
   Was geschieht, wenn die Zielgruppe im Laufe der Zeit doch zu klein wird? Dann, aber erst dann, erweitern wir sie. Meistens müssen wir auch unser Angebot an die neue bzw. erweiterte Zielgruppe anpassen und massschneidern. Die Geschäftsentwicklung erfolgt also vom Kleinen zum Grossen und nicht in der umgekehrten Richtung. Mit diesem Vorgehen schonen wir unsere Ressourcen, setzen sie gezielt und effektiv ein und erreichen in unseren Zielmärkten im Laufe der Zeit einen Spezialisten- und Expertenstatus, im Idealfall sogar die Marktführerschaft.
2. «Unser Produkt passt für alle (viele) Branchen, wieso denn einschränken»: Dieser Einwand basiert auf der Denkweise, «ich habe ein tolles Produkt, wer könnte es brauchen?» und nicht auf der nutzenorientierten Betrachtung «da hat es Kunden mit Problemen, die noch niemand gelöst hat. Die löse ich jetzt, nur was brauche ich dazu?».
   Wie oben bereits erwähnt, findet die «Eroberung» aller passenden Zielgruppen nicht in einem Schritt, sondern step-by-step statt, dafür wesentlich gründlicher und vollständiger und verbunden mit dem Spezialistenstatus in jedem Markt. Wer legt sich für eine Herz-OP nicht auch lieber bei einem Herzspezialisten als bei einem 0815-Allgemeinchirurgen unter das Messer?
3. «Unsere Zielgruppe muss beim Marketing einfach erreicht werden können»: Wer immer nur mit Blick auf die Machbarkeit der Marketingkommunikation an seiner Positionierung arbeitet, der vergibt sich wichtige Chancen und Möglichkeiten.
   Wir müssen klar zwischen der strategischen Zielgruppendefinition und der Strategieumsetzung mittels Marketing unterscheiden. Sicher ist es im Marketing oftmals einfacher, mit einer einfach zu adressierenden Branche statt mit einer «echten» Problemzielgruppe zu arbeiten. Dies aber mit dem gewichtigen Nachteil, dass eine optimale (und erfolgreiche) Problemlösung oftmals an der Verzettelung und am Streuverlust scheitern wird. Damit sind wir mit unserem Unternehmen in der Austauschbarkeit angekommen und stehen wieder im täglichen Konkurrenzkampf, verbunden mit all seinen Nachteilen.

Erfolgsgeheimnis der «Hidden Champions»

Gerne empfehle ich folgendes kurzes Interview (3.5 Minuten) mit Prof. Hermann Simon zum Erfolgsgeheimnis der «Hidden Champions», der sog. «heimlichen Weltmarktführer». Hermann Simon bezieht sich zwar vor allem auf den Mittelstand in Deutschland, die Situation in der Schweiz ist aber vergleichbar. Auch hier finden wir zahlreiche nicht börsennotierte (K)MU, die mit ihren Produkten und Leistungen zur Marktführerschaft aufgestiegen sind.

Wenn Hermann Simon von Globalisierung spricht, dann lässt sich das für KMU allein ihrer Grösse wegen schwer umsetzen. Das Prinzip, das dahinter steckt, ist aber analog auch für KMU Softwareanbieter gültig: Eng/schmal und spezialisiert in einem Markt hinein gehen. Wenn der einmal erobert ist, dann den Markt sinnvoll erweitern (aber nicht vorher!). Das heisst, zuerst wird immer spezialisiert, fokussiert und konzentriert und erst später erweitert. Diese Vorgehensweise lässt sich problemlos auch auf einen geografischen kleinen Markt wie beispielsweise die Schweiz anwenden. 

Hier geht es zum Video auf Youtube 

Auf meiner Seite Fachliteratur finden Sie ausserdem eine Kurzrezension zum Buch «Hidden Champions des 21. Jahrhunderts, Die Erfolgsstrategien unbekannter Weltmarktführer» sowie den Link zur Buchbestellung bei Amazon.

Erfolgreiche Positionierung gegen Konkurrenz- und Preisdruck im Softwaregeschäft

Austauschbare Software und Produkte, immer mehr Mitbewerber, ausufernde Ausschreibungen mit einer zu grossen Zahl an Konkurrenten, Angebotsstau, Preis- und Rabattdiskussionen und ständiger Umsatzdruck. Rahmenbedingungen dieser Art sind für Softwarehäuser zum ständigen Begleiter geworden und machen ihnen das Leben schwer.
 
Was führt in die Preisfalle hinein?

Diskussionen über Preise statt über Produkte und ihre Vorteile sind immer auch die Folge eines hochkompetitiven Marktes. Der Kunde kann unter verschiedenen Anbietern – die in seinen Augen das Gleiche verkaufen – auswählen. Der Nutzen der Produkte und ihre Vorteile unterscheiden sich aus seiner Sicht zu wenig, so dass der Preis zu einem wichtigen (oft wichtigsten) differenzierenden Merkmal wird. Im Endeffekt sind es zwei Faktoren, die Softwareanbieter in die Konkurrenz- und Preisfalle treiben: die Austauschbarkeit ihrer Softwarelösung sowie ihr kommunikativer Fokus auf Technik und Funktionalität anstatt auf Kundennutzen.
 
Was führt aus der Preisfalle heraus?

Die alles entscheidende Überlebensstrategie heisst «Differenzierung». Nur wer sich vom Mitbewerb aus Kundensicht klar unterscheidet und als eigenständiger Problemlöser wahrgenommen wird, kann dem ständigen Druck des Marktes und seiner Konkurrenz entgehen. Die beiden zentralen Stellhebel dazu sind «Alleinstellung» und «Kundennutzen».

Alleinstellung wird hier als strategisches Konzept verstanden. Es geht also nicht darum, Produkte und Dienstleistungen zu entwickeln, die die Welt so noch nie gesehen hat, sondern vielmehr darum, die Individualitäten, die Stärken und Kompetenzen des Unternehmens auf allen Ebenen heraus zu arbeiten und für den Kunden sichtbar, verstehbar und erlebbar zu machen. Wird das so entwickelte und kommunizierte Profil zusätzlich mit einem eher unorthodoxen Geschäftsmodell (nach dem Motto «Rulebreaking» statt «Benchmarking») kombiniert, dann erreicht man in nahezu allen Fällen ein extrem hohes Mass an Alleinstellung auf rein strategischem Weg.

Und – Kundenutzen bedeutet, einerseits die Vorteile und den Nutzen der eigenen Lösungen aus der Sicht der Zielgruppenkunden zu beschreiben. Andererseits bedeutet es aber zwingend auch, dass echter Kundennutzen geliefert werden muss! Dazu ist man allerdings nur dann in der Lage, wenn man seine Zielkunden wirklich kennt (d.h. deren Probleme, Herausforderungen, Wünsche, Bedürfnisse) und sie mittels Problemlösungsinnovationen auch ernst nimmt.

Eine Positionierungsstrategie, die auf Alleinstellung und Lieferung und Kommunikation von Kundennutzen aufbaut, vermeidet damit ganz direkt jeglichen Konkurrenz- und damit Preisdruck und steigert in der Folge die Attraktivität des Softwareunternehmens für Kunden, Mitarbeiter und alle anderen Partner. Hohe Anziehungskraft heisst zwangsläufig mehr Kunden, mehr Umsatz, besseren Profit und höhere Gewinne (natürlich unter der Voraussetzung, dass auch die Betriebswirtschaft stimmt ;-)).

Was Software-Häuser in der Regel unter Nutzenkommunikation verstehen

     Insbesondere Geschäftskunden erwarten heute von einer Business-Software einen für sie klar nachvollziehbaren Kundennutzen. Sie wollen wissen, was ihnen der Einsatz der Software bringt, welche Vorteile sie daraus ziehen können, was sich für ihr Unternehmen mit dem Einsatz der Software praktisch verändert (verbessert) und in welcher Hinsicht die angebotene Software speziell ihre Bedürfnisse und Probleme besser erfüllen bzw. lösen kann als ein vergleichbares Produkt eines anderen Anbieters. Lässt sich ein Teil des Nutzens auch noch zusätzlich in Geld beziffern, dann macht dies den Verkaufsprozess deutlich einfacher.

     Die Praxis der Nutzenkommunikation von Software-Häusern sieht aber meistens wie folgt aus (alle Beispiele stammen aus Original-Unterlagen, wurden aber anonymisiert).

Technologie-Geschwafel

     «Kernkompetenzen der XYZ AG: Microsoft Windows Azure, Vista, XP, 2000, Windows 7, NT, CE auf Basis objektorientierter Programmierung mit den Sprachen C#, Visual C++, Visual Basic und XML, Internet, Extranet oder Intranet mit Microsoft-Technologien wie C#, WPC, SOAP, WPF, XML, COM+, Java-Script, VB-Script und SQL Server, SQL Datenbanken Microsoft und Oracle, SQL Azure. Azure Circle…»,

     «ABC ist eine Rich Internet Application (RIA) und in Java programmiert. Durch die Verwendung der UltraLightClient-Technologie von Canoo benötigt ABC auf dem Internet eine bedeutend geringere Bandbreite, …».

     Hier werden dem Kunden Technologien um die Ohren geschlagen, die er meist nicht kennt und versteht. Ob und welchen Nutzen diese ihm bieten könnten, bleiben im vollkommen verschlossen. Oftmals schrecken solche Technologie-Aufzählungen sogar direkt ab, implizieren sie doch, dass es sich offensichtlich um etwas sehr Kompliziertes handeln muss. Etwas, was kein Kunde bei einer Business-Software aber haben möchte.

Marketing-Blabla und Worthülsen

     «Eine intelligente Fibu mit Kostenrechnung geht weit über die bisher bekannte Darstellung von Vergangenheitsdaten hinaus. Sie ist, gepaart mit einem ebenfalls intelligenten Controlling, das wichtigste Führungsinstrument Ihres Unternehmens».

     « Das vollausgereifte ERP-System zeichnet sich neben einer äusserst umfangreichen Funktionalität durch folgende Leistungsmerkmale aus:
- Hohe Modularität mit durchgängiger Integration
- Bedingungslose Swiss Quality
- Einfache Bedienung / schlankes Design».

     Solche Aussagen stammen meist direkt aus der Marketing-Küche. Ihr Nutzeninhalt ist aber weitgehend wertlos, da sie keine echten Hinweise auf die Vorteile des Software-Einsatzes erlauben. «Intelligente Fibu», «Bedingungslose Swiss Quality» oder «schlankes Design» klingen zwar gut, bringen dem Kunden aber weder mehr Umsatz, weniger Kosten, höhere Effektivität noch sonst etwas Greifbares und Nützliches. Und wenn doch, so muss er intensiv darüber nachdenken, um den Wert darin zu erkennen. Ein Denkaufwand, den kein Kunde betreibt.

Selbstverständlichkeiten

     «Kernkompetenzen der XYZ AG
- Umfassendes und bewährtes Know-how 
- Fachmännische Begleitung von der Beratung über die Integration bis zum Betrieb
- Rationelles, zuverlässiges und termintreues Projektmanagement».

     «Die Vorteile von ABC auf einen Blick
- Einfach verständlich und ohne teuren Schulungsaufwand
- schnell in der Praxis einsetzbar
- Vollintegrierte Mehrwertsteuer
- Offene Datenstruktur ermöglicht einen effizienten Datenaustausch
- Attraktives Preis-Leitungs-Verhältnis».

     Die Aufzählung von Selbstverständlichkeiten, bzw. von sogenannten Vorteilen, die jeder Kunde heutzutage ohnehin erwartet, machen wenig Sinn. Oftmals wirken sie sogar kontraproduktiv. Dass ein verkaufbares ERP-System eine «vollintegrierte Mehrwertsteuer» benötigt (nach nun mehr fast 20 Jahren nach Einführung der Mehrwertsteuer auch in der Schweiz) bedarf keiner separaten Erwähnung mehr und wird von jedem Kunden als eine Selbstverständlichkeit gesehen.

«Selbstbeweihräucherungen» und Superlativen

     «Die XYZ AG ist einer der führenden Anbieter von Business Software für kleine und mittelständische Unternehmen in der Schweiz. Seit der ersten Markteinführung im Jahre 0000 haben sich weit über 9000 Schweizer KMU für ABC Business Software entschieden.»

     «Heute ist XYZ AG einer der grössten unabhängigen Anbieter von Retail Gesamtlösungen mit mehreren hundert POS Systemen im europäischen Raum mit dem Schweizer Markt als Schwerpunkt.»

     «Führend» oder einer der «grössten Anbieter» zu sein, behaupten viele Unternehmen von sich. Diesen Aussagen kann der potentielle Kunde aber wenig Nutzbringendes für sich selbst entnehmen. Stimmen wenigstens die genannten Zahlen, was für den Kunden natürlich nie nachprüfbar ist, dann lässt sich daraus wenigstens so etwas wie erhöhte Sicherheit konstruieren.

Nutzenkommunikation auf Level 1

     Manchmal finden sich aber auch brauchbare Ansätze wie «Abbildung von Zahlungsplänen für pauschal verkaufte Projekte» oder «Garantierte Pauschalpreise» in den Funktions- und Profil-Aufzählungen. Ich bezeichne solche Aussagen als Level 1 Nutzenkommunikation, weil sie zwar einen echten Kundennutzen beinhalten, ihn aber nicht aus der Sicht des Kunden, sondern aus der Eigensicht formulieren.

Es braucht die Nutzenkommunikation aus der Sicht des Kunden, Level 2

     Damit sich der Kunde abgeholt und verstanden fühlt, muss die Kommunikation aus seiner persönlichen Sicht stattfinden. Dazu muss man seine Wunschkunden (sprich Zielgruppe) so gut kennen, dass man praktisch in deren Kopf «spazieren» gehen kann und man muss lernen, sein eigenes Lösungsangebot durch die Kundenbrille zu sehen und auch aus dieser Perspektive zu beschreiben.

     Bezogen auf die beiden obigen Beispiele der Level 1 Nutzenkommunikation könnte es dann im ersten Fall vielleicht heissen: «Stellen Sie rechtzeitig, vollständig und fehlerfrei Ihre fälligen Rechnungen auch bei Pauschal-Projekten». Und im zweiten Fall: «Keine Kostenüberschreitungen mehr, keine Unsicherheiten über die Fertigstellung Ihres Projektes und jederzeitige Sicherheit, dass Sie Ihr Budget zu 100% im Griff haben». So denkt der Kunde und das will er hören, damit er sich verstanden fühlt.

Keine brauchbare KMU-Strategie mit der SWOT-Analyse

     Das Strategietool der SWOT-Analyse (S für Strengths/Stärken, W für Weaknesses/Schwächen, O für Opportunities/Chancen und T für Threats/Gefahren bzw. Risiken) wird sehr oft bei der Entwicklung von Strategien und Positionierungen auch in KMU verwendet. Sie wurde an der Harvard Business School in den 60er Jahren entwickelt und adressierte primär die damaligen Herausforderungen grösserer Unternehmen. Als alleiniger Bezugsrahmen für eine Strategie-Entwicklung in einem Software-KMU eignet sie sich aber nicht.

Ausgiebige Beschäftigung mit den Schwächen

     In Ergänzung zur Stärkenanalyse verlangt die SWOT-Analyse eine systematische Herausarbeitung der Schwächen des Unternehmens. Damit wird der vielerorts anzutreffenden «Selbstkasteiung» weiter Vorschub geleistet. Meist mit dem Ergebnis, dass ausgeklügelte «Schwächenbeseitigungsprogramme» entwickelt und in die Umsetzung verabschiedet werden. Diese Programme haben aber nicht zur Folge, dass sich das Unternehmen künftig Wettbewerbsvorteile gegenüber seiner Konkurrenz erarbeitet, sondern sich im Gegenteil, immer mehr an diese angleicht. Die ohnehin schon vorhandene Austauschbarkeit wird damit zusätzlich zementiert. Die Beschäftigung mit den Schwächen und ihrer Korrektur macht aber nach neuem Strategieverständnis nur dann Sinn, wenn die Schwächen der Unternehmensentwicklung massgeblich im Wege stehen und damit zu einem Engpass für Wachstum und Profitabilität werden. In der Praxis ist dies aber eher selten der Fall.

Spezialisierung und Alleinstellung bleiben auf der Strecke

     In den globalen Märkten mit hoher Austauschbarkeit, mit drastisch mehr Käufern als Verkäufern, mit dem hohen Informationsstand der Kunden dank Internet und dem sehr schnellen technologischen Wandel gibt es für KMU in der Softwarebranche zwei kritische Erfolgsfaktoren: Spezialisierung verbunden mit Alleinstellung. Alles für alle tun zu wollen und das dann auch noch so, wie es die Konkurrenz macht, führt geradewegs in die Austauschbarkeit. Als Folge davon, Software-Ausschreibungen mit 10 und mehr Anbietern, Preiskampf, Margendruck, Kostendruck und irgendwann kein Spass mehr an der Arbeit und an seinen Kunden. Hierzu bietet die SWOT-Analyse keine brauchbare Hilfestellung. Sie geht mehr von einem Verkäufermarkt aus und konzentriert sich vielmehr auf die Bewältigung von schwer zu fassenden Marktchancen und -risiken als mit der zentralen Kundenzugangsproblematik für KMU in der heutigen Zeit des Hyperwettbewerbs.

Schlüsselstrategie: Wo sind die Kunden?

     Die Kunden mit ihren Problemen, Wünschen und Bedürfnissen findet man in der SWOT-Analyse nicht. Sie werden einfach ausgeblendet! Ein Kapitalfehler, der dazu führt, dass sich unbedarfte Unternehmen mit der SWOT-Analyse zwar intensiv mit ihrem eigenen Unternehmen und ihrem Marktumfeld beschäftigen, dabei aber ihren wichtigsten Partner «Kunde» vollkommen vergessen. Insbesondere die absolut notwenige Diskussion der erfolgversprechendsten Zielgruppe, ihrer zentralen Problemen und Bedürfnisse, der bedarfsgerechten Innovationen sowie die Umsetzung der eigenen Leistungen in für die Kunden verständliche Nutzenkommunikation bleiben auf der Strecke. Strategie- und Positionierungsarbeit für Software-KMU dürfen keinesfalls zu einer akademischen Gedankenübung verkommen, sondern müssen immer direkt auf den Kunden zielen. Denn, ohne Kunde, kein Unternehmen.

Fazit
 
     Die SWOT-Analyse deckt Teile einer Strategie-Entwicklung ab. In erfolgskritischen Teilen (siehe oben) ist sie aber lückenhaft, gefährlich lückenhaft sogar. Und seit ihrer Entstehung in den 60er Jahren des letzten Jahrhunderts haben sich die Marktgegebenheiten so radikal verändert, dass ein Tool aus dieser Zeit den Herausforderungen von 2012 gar nicht mehr gewachsen sein kann.

SaaS führt zu Professionalisierung von KMU

     Anknüpfend an meinen Beitrag vom 29. Juni «Wie SaaS und Cloud die Strategie von Business Software-Anbietern verändert» möchte ich zwei weitere wichtige Aspekte in Bezug auf SaaS kurz beleuchten.

Professionalisierung der Prozesse mit SaaS

     Die heute in der Schweiz angebotenen SaaS Business-Lösungen weisen speziell für KMU im unteren Segment (beginnend bei einem User bis ca. 20-30 Benutzern) auf ein extrem hohes Nutzenpotential hin. So haben KMU mit SaaS (zum ersten Mal) die Möglichkeit, zu erschwinglichen und klar kalkulierbaren Kosten und Aufwand eine professionelle Business-Software zu nutzen und damit ihre Prozesse zu standardisieren. Die Software wird meistens in Form einer Miete periodisch bezahlt und muss nicht mit hohen Einmalkosten als Lizenz gekauft werden. Die IT-Infrastruktur sowie der Wartungsaufwand für die Business-Software können dank externem Betrieb schlank gehalten werden. Im Prinzip braucht es nur noch Arbeitsplatzrechner und eine gute Internet-Verbindung.

     Standardisierte Prozesse, Dokumente und Geschäftsinformationen katapultieren kleine Unternehmen, welche bis anhin mit Excel, Word und Co. gearbeitet haben qualitativ in neue Sphären. Der Fokus kann 100% auf die Kunden und das Geschäft gelegt werden und es wird kaum noch Energie für ineffiziente Administration verschwendet. Wahrlich ein massiver Nutzengewinn!

Strategische Alleinstellung nicht über die Business-Software

     Kommt hinzu, dass eine strategische Alleinstellung für KMU in aller Regel keine massgeschneiderte Business-Software benötigt. Auch wenn dies viele KMU-Unternehmer noch anders sehen und die meisten Anbieter von Business-Software sie dabei (aus Eigennutz) tatkräftig unterstützen.

     Einer grossen Zahl an KMU wäre schon massiv geholfen, würden sie überhaupt eine professionelle Software für ERP, CRM usw. benutzen und sich dabei gezwungenermassen an die vordefinierten (und sinnvollen) Geschäftsabläufe halten. Hierfür sind viele schon heute verfügbare SaaS-Angebote bestens geeignet.

     Selten basiert eine echte strategische Alleinstellung in einem KMU auf irgendwelchen IT-Komponenten. Es sind andere Faktoren wie die Problemlösungskompetenz, die spezielle Zielgruppe oder Nische, das tiefe Verständnis für die Bedürfnisse und Probleme der Zielgruppe, die eigenen Stärken, Know-how, Beziehungen oder anderen immateriellen Werte, welche die Alleinstellung begründen. Die Geschäftsprozesse können im Grossteil der Fälle mit Standard-Software à la SaaS problemlos abgedeckt und bewältigt werden. Unternehmen, welche dieses Strategie-Verständnis mitbringen, werden sich mit SaaS-Lösungen ohne weiteres arrangieren können und es wohl künftig auch vermehrt tun. Ein Grund mehr für Anbieter von Business-Software, sich möglichst bald dem Thema SaaS strategisch zu stellen.

Wie SaaS und Cloud die Strategie von Business Software-Anbietern verändert

     Es steht ausser Zweifel, SaaS und Cloud-Computing werden die Unternehmensstrategien von Business Software-Anbietern entscheidend verändern. Damit denke ich primär an die strategischen Veränderungen, die aufgrund des hohen Nutzenpotentials von SaaS ihren Weg finden werden.

«Kundennutzen» ist King

     Eine gute und erfolgsversprechende Strategie zeichnet sich durch eine konsequente Nutzenorientierung aus. Nur was dem Kunden (messbar und gefühlt) etwas bringt (Kostenreduktion, Effizienzsteigerung, Umsatzwachstum, Investitionssicherheit, Vertrauen, Macht, Ansehen, usw.), hat im heutigen kompetitiven Markt eine langfristige Überlebenschance. Assistiert von einer Strategie der Alleinstellung und durch klare Abgrenzung vom Wettbewerb ist die Nutzenorientierung auf vom Kunden selbst wahrgenommene Engpässe der Königsweg in der Geschäftsentwicklung und damit das strategische Konzept der Stunde.

Nutzen(potentiale) von SaaS

     Neben zweifellos auch einigen Risiken birgt SaaS dennoch gewaltige Nutzenpotentiale, welche mittel- bis langfristig die Chance eines «IT-Tornados» aufweisen:

• «Pay per Use»: Der Software-Kunde wird künftig vermehrt nur für die Leistungen (bzw. Bereitstellung von Nutzen) bezahlen müssen, die er effektiv benötigt. Dies wird zu tieferen Gesamtkosten und höherer Kostentransparenz beim Betrieb von Business-Software führen. Der Software-Anbieter wird dies seinerseits durch Kosteneinsparungen und durch eine höhere Marktdurchdringung kompensieren müssen.
• Geringe Anfangsinvestitionen und liquiditätsschonend: In welchen Unternehmen werden heute Geschäftsfahrzeuge oder grosse Maschinen noch gekauft? Leasing und damit die kontrollierte, vorherplanbare und liquiditätsschonende Verteilung einer grossen Investition hat sich erfolgreich durchgesetzt. Das gleiche wird für Software-Investitionen gelten.
• Entlastung von IT-Aufgaben: Kombiniert mit Platform und Infrastructure as a Service entlastet SaaS den Kunden wesentlich von IT-Aufgaben, so dass sich dieser ertragsbringender auf sein Kerngeschäft konzentrieren und fokussieren kann. Als Konsequenz werden die Software-Anbieter mit anderen IT-Unternehmen kooperieren oder selbst entsprechende Geschäftsfelder aufbauen müssen.
• Geringere Abhängigkeit vom Software-Anbieter: SaaS-Kunden sind grundsätzlich weniger abhängig von ihrem Software-Anbieter. Sie mussten keine softwarebezogenen Hardware- und Infrastruktur-Investitionen tätigen, ihre SaaS-Lösung ist in aller Regel stärker standardisiert und die Daten lassen sich bei den meisten Lösungen einfacher aus dem System exportieren und in einer anderen Lösung weiter verwenden.
• Höhere Software-Qualität: Experten sind sich einig, dass Business-Software im SaaS-Modell betrieben qualitativ besser und weniger fehlerbehaftet sein muss. Dies hängt sicher mit dem vorgenannten Nutzenfaktor „geringe Abhängigkeit“ zusammen, aber auch damit, dass Benutzer bei online verwendeter Software ganz generell weniger fehlertolerant sind als bei ihrer Software auf dem persönlichen Rechner. Hinzu kommt die ständige Vernetzung über Social Media, wo sich Unzufriedenheit (wie natürlich auch Zufriedenheit) rasend schnell verbreitet und dem Image des Software-Anbieters massiv schaden kann. In seinem eigenen Interesse wird das Software-Unternehmen daher alles unternehmen, um die Qualität der Lösung hoch zu halten.
• Software stets up-to-date: Als Anwender von SaaS-Lösungen kann ich mich darauf verlassen, dass ich stets die aktuellste Version der Software nutze, denn darum kümmert sich mein Software-Anbieter.

Auswirkungen auf die Strategie und das Geschäftsmodell

     SaaS hat strategische Auswirkungen auf drei Ebenen:

1. Eintritt neuer Player in den Software-Markt: Es treten neue Mitbewerber in den Software-Markt ein, an die niemals gedacht wurde. Oft verfügen diese über komplett andere Geschäftsmodelle und lösen die Grundprobleme der Softwarekunden spezifischer und umfassender. Es entsteht damit eine neue Konkurrenz-Kategorie, die es ernst zu nehmen gilt. Gutes Beispiel ist das Unternehmen RUN MY ACCOUNTS, welches neben einer SaaS-Finanzsoftware auch die komplette Buchführung mit anbietet.
2. Grundlegende Veränderung der bestehenden Geschäftsmodelle: SaaS-Lösungen werden in aller Regel periodisch in Form von «Mietgebühren» und teilweise zusätzlich in Abhängigkeit der Nutzung (pro Transaktion) in Rechnung gestellt. Es fallen damit keine einmaligen hohen Lizenzgebühren mehr an. SaaS-Anwender können grundsätzlich ohne Hilfe und direkte Betreuung durch den Software-Anbieter zu Kunden werden usw.
3. Technologische Auswirkungen: Um SaaS zukunftsorientiert und effizient anbieten zu können, werden Business Software-Anbieter mittel- bis langfristig auch nicht darum herum kommen, ihre Software technisch anzupassen. Betrieb im Browser, on the fly Eröffnung – aber auch Löschung – neuer Software-Instanzen auf der Infrastruktur des SaaS-Anbieters sind nur zwei Stichworte von vielen.

Fazit

     Aus heutiger Sicht ist der SaaS-Druck auf Business-Software mit hohem Standardisierungspotential wie Buchhaltung, Lohnbuchhaltung, ERP und CRM etc. am grössten. Langfristig könnte sich der Trend zu SaaS aber auch darüber hinaus weiter fortsetzen. Dies hängt primär davon ab, welchen Stellenwert die Kunden den Nutzenvorteilen von SaaS-Lösungen einräumen werden.

     Erfolgreich werden diejenigen Software-Anbieter sein, die sich bereits heute strategisch und proaktiv auf den Wandel vorbereiten bzw. diejenigen, die strategisch gut durchdacht auf SaaS verzichten können und wollen.

Von der Strategiekrise zur Liquiditätskrise

     Leider wird in den meisten IT-KMU immer erst dann gehandelt, wenn die Zahlen nicht mehr stimmen. Erfahrungsgemäss werden Verluste – die für sich oft noch nicht existenzbedrohend sind – schön geredet oder gar ignoriert, während fehlendes Geld in der Kasse über kurz oder lang zur Insolvenz führt und daher deutlich mehr Aufmerksamkeit geniesst. Dennoch, die Ertragskrise (Verluste) und die Liquiditätskrise (Zahlungsunfähigkeit) stehen miteinander und mit einer fehlenden, bzw. falschen Strategie in einem engen Zusammenhang.

Es gilt die Reihenfolge:

     Die Insolvenz tritt meistens infolge Zahlungsunfähigkeit ein, der Zahlungsunfähigkeit geht eine Liquiditätskrise voraus, die fehlende Liquidität resultiert aus einer länger dauernden Ertragskrise und Verluste entstehen infolge falscher oder fehlender Unternehmensstrategie.

Wie vermeidet man Verluste und Liquiditätsknappheit?

     Langfristig betrachtet bekommt ein Unternehmer seine Zahlen nur mit einer guten und konsequent umgesetzten Strategie in den Griff. Sie bildet die Basis für ein tragfähiges, nachhaltig orientiertes und ertragsbringendes Geschäftsmodell. Die Strategie stellt auch sicher, dass das Unternehmen Produkte und Dienstleistungen anbietet, für die es Kunden und eine entsprechende Nachfrage gibt. Sind die Kunden mit der gebotenen Leistung zufrieden, fliesst auch Geld in die Kasse. Daraus folgt zwingend: Stimmt die Strategie, dann stimmen auch die Zahlen. Aktuelle Beispiele aus der IT-Branche wie Hewlett Packard, Sony oder Kodak zeigen dies deutlich.

Was ist zu tun?

     Was ist aber bei fehlendem Ertrag, schrumpfenden Margen, Auftrags- und Umsatzrückgang oder gar Liquiditätsengpässen zu tun? Das hängt stark von der Dramatik der Situation bzw. von der Konstellation der aktuellen Engpässe des Unternehmens ab. Ist die Krise schon weit fortgeschritten und droht die baldige Zahlungsunfähigkeit, so liegt ein Sanierungsfall vor, der nach Finanzhilfe und wahrscheinlich damit verbundenen Kosteneinsparungen schreit. Ist die Krise noch nicht soweit gediehen, dass das Geld in Bälde ausgeht, dann macht ein Handeln bei der Strategie wesentlich mehr Sinn und wird auch nachhaltiger wirken. In diesem Fall stehen weniger Kosteneinsparungen und Downsizing im Vordergrund als eine wettbewerbsfähige Repositionierung des IT-Unternehmens mit dem Hinblick auf eine wesentliche Stärkung der künftigen Ertragssituation. Man möge sich hier stets an den wesentlichen Strategiegrundsatz «Handeln beim drängendsten Engpass» erinnern.

Wie integriere ich Technologie-Trends in meine Strategie?

     Gerade in der IT-Branche ist das eine gute und wichtige Frage. Sie lässt sogar die Grundsatzfrage aufkommen, ob angesichts des schnellen technologischen Wandels eine Strategie überhaupt angebracht ist, oder ob Strategien von heute nicht bereits morgen veraltet sind? Um es gleich vorweg zu nehmen. Die erfolgreiche Verarbeitung und Integration der Tech-Trends kann nur mit Hilfe einer vorgängig entwickelten und gelebten Unternehmensstrategie sinnvoll bewerkstelligt werden.

Wie wird vorgegangen?

     Wie kommen wir von der Summe der aktuellen Technologie-Trends zu den notwendigen Veränderungen in unserer Strategie? Dazu bieten sich grob drei Schritte an:

1. Identifizieren Sie die aktuellen Tech-Trends: Neben den Trends, die Sie ohnehin schon aus der Fachpresse kennen, verschaffen Sie sich über Gartner, Deloitte und Co. einen regelmässigen Überblick. Die Research-Unternehmen listen aber nicht bloss Trends auf, sie qualifizieren sie auch und bringen sie in eine Reihenfolge. Hier finden Sie beispielsweise die 10 Technologie-Trends für 2012 von Gartner. 
2. Filtern Sie die Trends auf Ihre Relevanz: Nur ein kleiner Teil der von den Research-Unternehmen identifizierten Trends hat auf Ihre Unternehmensstrategie überhaupt einen Einfluss. Es sind nämlich nur die Trends, welche einen Nutzeneffekt für Ihre Kunden haben können. Oder anders gesagt, nicht alles, was in der IT neu ist, birgt auch automatisch einen Vorteil für Ihre Kunden. So meinte kürzlich der CIO von Hilti anlässlich der HP Invent in Baden trocken, «nicht alles, was HP an Innovationen bringt, sind automatisch auch Innovationen für unsere IT und unser Geschäft. Nur, was unseren Kunden hilft, ihr Geschäft besser, schneller oder kostengünstiger zu erledigen, hat auch bei uns Innovationscharakter».
   Wie wissen Sie, welche Trends für Ihre Kunden einen Vorteil haben können? Durch Kundennähe! Das heisst, durch intensive Auseinandersetzung mit dem Geschäft Ihrer Kunden, ihren Engpässen, Problemen und Herausforderungen. Dazu genügt aber nicht Ihre eigene Sicht der Dinge, sondern Sie müssen zwingend auch regelmässig mit Ihren Kunden sprechen und ihnen auf den Zahn fühlen (Vgl. dazu auch den Beitrag "Mit den Augen des Kunden sehen").
3. Bauen Sie die Ergebnisse in Ihre Strategie ein: Bauen Sie anschliessend die so auf Relevanz geprüften Trends in Ihre Strategie mit ein. Entwickeln Sie neue bzw. veränderte Problemlösungen und passen Sie Ihr Geschäftsmodell entsprechend an. Der Strategie-Navigator bietet dafür Struktur und Raum.

Können Technologie-Trends meine Strategie komplett über den Haufen werfen?

     Das sollte eigentlich nicht geschehen. Wenn doch, dann liegt es daran,...

• ...dass Ihre Wahrnehmung des Einflusses eines Trends falsch ist;
• ...dass Sie Ihre Unternehmensstrategie auf den falschen Grundlagen errichtet haben oder;
• ...dass Sie eigentlich bisher gar keine Strategie hatten.

     Basieren die Grundpfeiler Ihrer Strategie auf Produkten, Technologien oder technischen Verfahren, dann kann es durchaus sein, dass Ihnen ein Tech-Trend einen gewaltigen Strich durch die Rechnung macht. Baut Ihre Strategie aber ganz direkt auf den Bedürfnissen und Nutzenanforderungen Ihrer Kunden auf, so wird sie auch weiterhin Bestand haben. So kann es beispielsweise für einen Business-Softwareanbieter sein, dass er künftig seine Software (auch) in der Cloud im SaaS-Modell anbieten muss. Deswegen bleibt aber seine strategische Positionierung als «Problemlöser seiner speziellen Zielgruppe» aber unangetastet und damit der Kern seiner Strategie auch (vgl. dazu auch den Beitrag "Spezialitäten einer IT-KMU Strategie").

Wie oft sollte Trend-Integration betrieben werden?

     Mindestens einmal jährlich sollten Sie Ihre Unternehmensstrategie einer genauen Überprüfung unterziehen und anlässlich dieses Strategie-Reviews auch die strategische Relevanz neuer oder veränderter Tech-Trends prüfen. Dazu wurde die Strategie-Map für IT-Unternehmen entwickelt.

     Sind Sie in Ihrem IT-Unternehmen sogar so weit, dass strategisches Denken und Handeln zum «Alltagsgeschäft» gehören, so werden Sie und Ihr Team intuitiv Tech-Trends erfassen, auf ihre Strategie-Relevanz prüfen und «spielerisch» in die Unternehmensstrategie mit einbauen.

Standortanalyse mit der Strategie-Map

     Die vollständige Aufnahme der aktuell gültigen Strategie (mit ihren vorhandenen Inkonsistenzen und Widersprüchen) ist notwendiger Ausgangspunkt einer sinnvollen Strategiearbeit. Im Rahmen des eintägigen Workshops «Strategie-Check» werden mit Hilfe der Strategie-Map alle strategisch relevanten Themen des IT-Unternehmens aus der Sicht der Beteiligten diskutiert und aufs Papier gebracht. Als Ergebnis resultiert eine Strategie-Landkarte, welche einerseits alle Elemente der Strategie aufzeigt, sie andererseits in ihren Gesamtzusammenhang bringt und damit die Strategie im ganzen verständlich und transparent darstellt.

     Als Werkzeug wird die Strategie-Map verwendet. Dieses, speziell für die Aufnahme von Gesamtstrategien von IT-Unternehmen entwickelte Plakat im Format A0, verfügt über 15 Felder, welche während des Workshops erarbeitet und ausgefüllt werden. In Kombination mit dem Moderationsprozess und weiteren Überlegungen zu strategischen und operativen Fragen des Unternehmens entstehen so ein gemeinsames Verständnis und Wording unter den Workshopteilnehmern.


     Die erarbeitete Strategie-Map zeigt die Schwachpunkte der aktuellen Strategie und die Engpässe bei ihrer Umsetzung auf. Darauf aufbauend wird von KMU.mentor ein individuell auf das IT-Unternehmen massgeschneideter Strategie Entwicklungsprozess definiert und mit dem Management abgesprochen. Ganz im Sinne von «Handeln beim Engpass» werden zielorientiert die wirkungsvollsten Stellhebel identifiziert und gemeinsam angegangen.


     Produkteblatt zum «Strategie-Check» als Download.

Mit den Augen des Kunden sehen

     Zweifellos, der von unseren Kunden wahrgenommene Kundennutzen unserer Produkte und Leistungen ist die alles entscheidende Grösse für den Erfolg am Markt. Es geht längst nicht mehr um Funktionen, Leistungsmerkmale oder sonstigen Ansammlungen von Features, welche zwar technisch interessant, für den Kunden aber vielleicht wertlos sind.

     Wertvoll ist, was unseren Kunden einen Nutzen bringt, dann sprechen wir von Kundennutzen. Verkaufen können wir, was unseren Kunden einen zwingenden Nutzen bringt, dann sprechen wir von kaufentscheidenden Kriterien oder sogenannten MUSS- bzw. K.O.-Kriterien. Diese zu kennen, bzw. sie kennen zu lernen ist eine der Hauptaufgaben einer guten Strategie-Entwicklung. Eine nutzenorientierte Alleinstellungsstrategie und ihre Kommunikation müssen zwingend auf dem Kundennutzen aufgebaut sein, wollen sie nachhaltig erfolgreich sein. Kommt noch hinzu, dass sich die MUSS-Kriterien bei unseren Kunden im Laufe der Zeit verändern, so dass diese Frage eigentlich nie ganz abgeschlossen ist.

     Wie können wir die kaufentscheidenden Faktoren unserer Kunden besser kennen lernen, so dass wir künftig von diesem Wissen profitieren können?

     Am einfachsten, wir fragen unsere Kunden. So sollte jede Befragung zur Kundenzufriedenheit – egal ob mündlich oder schriftlich – Fragen zu den ausschlaggebenden Kaufgründen beinhalten. Wieso haben Sie gekauft, wieso haben Sie bei uns und nicht beim Wettbewerber gekauft? Dabei können wir nur hoffen, dass sich der Kunde noch an seine zwingenden Kaufgründe erinnert. Seine Gründe werden aber in jedem Fall durch die «rosa» Brille eines aktiven Kunden beschrieben und der wird uns ein eher idealisiertes Bild vermitteln. Ist er beispielsweise aktuell nicht ganz zufrieden mit seiner Wahl, dann wird er sich und auch uns dies kaum eingestehen und damit können auch die Kaufgründe ziemlich weit von der Realität abweichen. Dennoch, echte Kunden zu befragen ist immer noch besser als raten.

     Fragen Sie schon Ihre Nicht-Kunden? Machen Sie es sich zur Regel, nach einem verlorenen Projekt jeden «Beinah-Kunden» nach seinen Gründen für die Nichtwahl Ihres Unternehmens zu befragen. Aus diesen Antworten lernen Sie am meisten, zeigen sie doch klarer auf, wo Ihre (strategischen) Schwächen liegen. Wie bei der Kundenzufriedenheitsbefragung von oben ist auch hier Systematik und Professionalität gefragt. Idealerweise lassen Sie die Befragung von Externen durchführen, erfahren diese doch oftmals eher die «Wahrheit» als Ihre Mitarbeiter, die im Sales-Pitch involviert waren. Lassen Sie aber auf keinen Fall Ihren Verkäufer fragen. Dort sind die Antworten meist schon im Vorfeld klar :-).

     Bestandteil einer jeden Strategie-Standortbestimmung ist zusätzlich die eigene Erarbeitung und Bewertung von kaufentscheidenden Kriterien bzw. des Kundennutzens. Die Kaufgründe haben immer ihre Grundlage in unseren Stärken und Kernkompetenzen und bilden mit ihnen zusammen eine untrennbare Einheit.

     Gemeinsam mit den Kundenbefragungen (Kunden und Nicht-Kunden) ergibt sich dann ein weitgehend vollständiges und für IT-KMU im B2B-Umfeld durchaus ausreichendes Bild der Nutzenkriterien, die typischerweise zum Kauf führen. Regelmässig durchgeführt und analysiert, schärft es ausserdem Ihren strategischen Blick für Ihre Zielgruppe(n) und für zukünftige Entwicklungen und Trends.

Apples Strategie auf den Punkt gebracht

     "Meine Leidenschaft war es, ein langlebiges Unternehmen aufzubauen, in dem die Leute darauf aus sind, hervorragende Produkte zu schaffen. Alles andere war zweitrangig. Natürlich war es toll, Gewinn zu machen, weil das die Voraussetzung für hervorragende Produkte ist. Aber die Motivation lag in den Produkten, nicht im Gewinn. Sculley (ehemaliger CEO von Apple) änderte die Prioritäten so, dass das Geldverdienen zum eigentlichen Ziel wurde. Das ist ein subtiler Unterschied, aber letztlich bedeutet er alles - wen sie einstellen, wen sie befördern und worüber sie in Meetings sprechen". Steve Jobs. Die mir wirklich wichtigen Stellen im obigen Zitat sind fett gedruckt.

     Die aktuelle Ausgabe des Harvard Business Manager enthält verdankenswerterweise ein Konzentrat der offiziellen Steve Jobs Biografie von Walter Isaacson. Er destilliert darin seine Erkenntnisse und seine Zusammenarbeit mit Jobs zu 14 Lektionen, die jedem IT-Unternehmer Orientierung sind.

      Alle 14 Punkte sind Faktoren der Apple-Strategie, die dieses Unternehmen zu einem der Erfolgsreichsten der Welt gemacht haben. Da finden sich  Schlüsselgrössen wie "Ständig Fokussieren", "Meisterhaft vereinfachen", "Produkte vor Profite setzen", "Perfektion anstreben" oder "nur Profis einstellen" usw.

     Selten findet man auf 12 Seiten so kompakt wertvolles - weil nicht aus der Theorie geboren sondern aus Erfahrung gelerntes - Wissen über Strategie und Management. Wer die doch sehr umfangreiche Biografie nicht lesen möchte, findet in diesem Extrakt alle wesentlichen Erfolgsfaktoren gekonnt zusammen gefasst.

Wieso IT-KMU als Arbeitgeber gute Karten haben

     IT-Kunden suchen Lösungen und nicht mehr bloss Produkte, darüber herrscht in der Branche mittlerweile Einigkeit. In den letzten Jahren hat dies zu einer intensiven Verlagerung in Richtung Servicegeschäft geführt, so dass Dienstleistungen mittlerweile bei den meisten IT-KMU den grössten Anteil am Umsatz ausmachen (ganz zu schweigen vom Anteil am Deckungsbeitrag). Dienstleistungen werden von Menschen erbracht. Um langfristig überleben und gesund wachsen zu können, brauchen die IT-Unternehmen aber nicht einfach nur mehr Mitarbeiter, sie brauchen gute Leute, die fachlich und menschlich top sind. Gute und qualifizierte Mitarbeiter sind daher schon heute einer der mitentscheidenden Wettbewerbsfaktoren, um den sich der IT-Unternehmer intensiv kümmern muss, will er nachhaltig erfolgreich im Markt tätig sein. Man kann sogar nüchtern feststellen, „ohne gute Leute keine positive Unternehmensentwicklung und damit kein gesundes Wachstum“.

Einige aktuelle Trends in Gesellschaft und Arbeitswelt

• Mit der zunehmenden Digitalisierung unseres Privatlebens wird die IT breit gesellschaftsfähig und von potentiellen Mitarbeitern als interessanter Wachstums- und Karrieremarkt erkannt. Für IT-KMU (und andere IT-Unternehmen) ein Pluspunkt.
• Es fehlen viele gute Fachspezialisten in der IT, behaupten wenigstens die Presse und die Politik. In der Realität muss aber differenziert werden, so gilt dies momentan sicher für den Vertrieb und für einige Spezialgebiete der IT. Die Knappheit ist auch regional stark unterschiedlich. Für IT-KMU ist vor allem der Mangel an guten Lösungsverkäufern ein Engpass.
• Immer mehr IT-KMU wachsen über die magische Grösse von 20-30 Mitarbeitern hinaus und stehen damit vor ihrem ersten Führungsproblem. Damit entsteht zusätzlich der Bedarf an Führungskräften, die neben IT-Know-how auch Management-Know-how mitbringen müssen. Hier tun sich viele IT-KMU schwer, solange sie diesen Bedarf nicht mit am Unternehmen beteiligten Partnern abdecken können.
• Nicht nur bei den Kunden, auch auf dem Arbeitsmarkt herrscht grosse Konkurrenz unter den IT-Unternehmen. Grosse, attraktive und trendige Arbeitgeber wie Microsoft, Google, Apple und sicher auch einige lokale Firmen bewerben sich um die besten Leute. Hier haben es die KMU vor allem dann schwer, wenn sie versuchen, mit den gleichen Argumenten anzutreten wie die Grossen (hohe Gehälter, Sozialleistungen, Fringe Benefits, «Google Playground» usw.).
• «Gute» Mitarbeiter, und von denen spreche ich hier, haben klare Vorstellungen ihres künftigen Arbeitgebers. Es sind nicht das Gehalt, die Sozialleistungen, der schöne Arbeitsplatz usw., die den Ausschlag für oder gegen eine Stelle geben, es sind vielmehr folgende Wertfaktoren: Gute Mitarbeiter suchen einen Sinn in ihrer Arbeit, sie suchen herausfordernde Ziele, sie wollen in einem erfolgreichen Unternehmen arbeiten und darauf stolz sein (weil sie selbst ja auch einen Teil dazu beigetragen haben), sie suchen Freiräume und Verantwortung, sie wollen etwas bewegen und verändern und sie wollen Spass an der Arbeit haben.

 

Wieso IT-KMU gute Karten haben

     Beim Bemühen um die guten Mitarbeiter haben IT-KMU, schon allein aufgrund ihrer kleinen Grösse, gute Karten und einen Vorteil gegenüber Google und Co. Ich würde sogar sagen, sie haben einen klaren Wettbewerbsvorteil, den es allerdings gilt, in die Realität umzusetzen. Dazu gehören drei Dinge:

1. Eine klare Strategie: Die klare Strategie bildet das Fundament für die Attraktivität des Unternehmens auch auf dem Arbeitsmarkt. Genau wie Kunden merken auch gute Mitarbeiter sehr schnell, ob das Unternehmen erfolgreich positioniert ist und ihnen künftig den gewünschten Rahmen für ihre persönliche berufliche Entwicklung bieten kann. Die Unternehmervision, das Leitbild und die Corporate Mission – idealerweise entwickelt unter direktem Einbezug der Mitarbeiter – vermitteln die Sinnhaftigkeit der Arbeit. Mitarbeiter verbringen einen wesentlichen Teil ihrer Lebenszeit an ihrem Arbeitsplatz und diese Zeit wollen sie nicht verschwenden, sie wollen etwas Sinnvolles damit bewirken.
2. Den Mut des Unternehmers, Leute einzustellen, die (fachlich) besser sind als er selbst: Wer diesen Mut nicht aufbringen kann, wird immer nur die «zweite Garnitur» bekommen und damit sein Unternehmen zwangsläufig in seiner Entwicklung beschränken. Erfolgreiche Unternehmer wissen, nur die besten Leute sind gut genug.
3. Eine Führungskultur, die mit «selbständig denkenden Mitarbeitern» umgehen kann: Das ist die Konsequenz aus dem vorher gesagten. Es klingt allerdings schwieriger, als es in der Realität ist. Ein wesentlicher Teil der notwendigen Führungskultur wird nämlich durch die Strategie geleistet, denn sie gibt – richtig gemacht und umgesetzt – einen klaren Handlungsrahmen für das ganze Unternehmen und damit auch für die selbständig denkenden Mitarbeiter. Sie können – und wollen – sich daran orientieren und wissen oftmals von selbst, was zu tun ist.

     Diese drei Dinge lassen sich in IT-KMU wesentlich einfacher, schneller und für die Mitarbeiter spürbarer umsetzen. Die Mitarbeiter sind wesentlich näher am Geschehen, am Kunden, am Unternehmer und am Markt und fühlen sich so ernster genommen und schneller als ein Teil der Firma. Identifikation mit dem Unternehmen ist ein schier unerschöpfliches Reservoir an Motivation und positiver Energie für Höchstleistungen. Identifikation schaffen Sie mit gemeinsam geteilten Zielen und einer gemeinsam entwickelten Strategie.
 
     Sie haben als IT-Unternehmer auf dem Arbeitsmarkt also wirklich gute Karten. Lernen Sie sie auszuspielen.

Erfolgsfaktor – werteorientierte Kultur

Die Unternehmenskultur im KMU ist massgeblich beeinflusst durch den Unternehmer selbst   

«Erst Werte machen ein Unternehmen wertvoll». Für die erfolgreiche Entwicklung und Umsetzung einer Alleinstellungsstrategie braucht es die «richtige» Unternehmenskultur. Sie gibt dem Unternehmer und seinen Mitarbeitern die notwendige Orientierung, vermittelt Sinn am unternehmerischen Tun und reflektiert die Werte, die dem Unternehmen wichtig sind und die es vorantreiben. Und, was zentral ist, sie implantiert dem Unternehmen den klaren Zweck, zufriedene Kunden zu schaffen. Nur, kann man die Kultur im eigenen Unternehmen überhaupt managen?

     Die Unternehmenskultur lässt sich nicht direkt managen, wie beispielsweise ein Projekt. Sie entsteht aus den im Unternehmen gelebten Traditionen, Regeln, Glaubenssätzen und den gelebten Werten. Speziell bei den Werten lässt sich aber aktiv ein Rahmen schaffen, der die Kultur massgeblich beeinflusst und auf diese Weise in die gewünschte Richtung lenkt. Dank ihrer (kleinen) Grösse und ihrem direkten Bezug zum Inhaber und Eigentümer stellt man bei KMU immer wieder fest, dass die Firmenkultur intensiv spürbar und sichtbar ist. In aller Regel ist sie ganz direkt von den Vorstellungen und Werthaltungen – und den damit verbundenen Handlungen und Unterlassungen – des Unternehmers geprägt. Er und wo vorhanden sein Führungsteam beeinflussen die Unternehmenskultur in starkem Masse durch ihre Vorbildwirkung. Der Bezug zwischen dem Unternehmer und der Unternehmenskultur ist daher sehr eng und nicht auflösbar. Konsequenterweise lässt sich die Firmenkultur im KMU auch nur auf dem Weg über den Unternehmer beeinflussen und damit indirekt verändern.

Positive Werte zur Unterstützung der Entwicklung und Umsetzung der Alleinstellungsstrategie

     «Die richtigen Werte sind die Basis für Wertsteigerung, und damit für den nachhaltigen Unternehmenserfolg. Befindet sich die Unternehmensstrategie mit den geltenden Werten im Einklang, steht ihrer Umsetzung praktisch nichts mehr im Wege.» schreibt der profundet KMU-Kenner und Strategieberater Arnold Weissmann in seinem Buch «Die grossen Strategien für den Mittelstand» sehr treffend.

     Unter einer werteorientierten Kultur verstehe ich, dass die Firmenkultur über ein Set an klaren Grundregeln und Grundwerten verfügt, die dazu geeignet sind, die Unternehmensziele und die Strategie wirkungsvoll zu unterstützen. Insofern müssen die Werte positiven Charakter haben und zur Positionierung des Unternehmens passen. Es macht also keinen Sinn, einen generischen Katalog von Unternehmenswerten festzulegen und diesen rezeptartig in jedem x-beliebigen KMU einführen zu wollen. Werte und die daraus entstehende Firmenkultur sind immer individuell und müssen aus der spezifischen Unternehmer- und Unternehmenssituation heraus kristallisiert und entwickelt werden.

     Es wird allerdings eine «Mindestqualität» bei den Werten benötigt, damit sie ihre positive Stahlkraft auf die Kultur und damit verbunden die Strategieumsetzung wirksam entfalten können. Denn Werte wie «Profit um jeden Preis» vertragen sich augenscheinlich nicht mit Prinzipen wie «Nutzen- vor Gewinnmaximierung». Darüber hinaus sind die IT-Unternehmen aber frei, Ihren Wertekatalog in Übereinstimmung mit ihren Zielen, ihrem Leitbild, ihrer Mission und ihrer Strategie möglichst widerspruchsfrei für Kunden und Mitarbeiter zu definieren und zur Basis ihres unternehmerischen Tuns zu erklären.

     Professionelle und erfolgsversprechende Strategiearbeit beschäftigt sich daher immer auch mit der Firmenkultur und den Unternehmenswerten, welche in der Regel im Leitbild verkörpert sind. Die tollste und kundenorientierteste Strategie ohne entsprechende Abstützung und Support durch die Unternehmenskultur wird mit Sicherheit scheitern bzw. nie ihr volles Potential ausschöpfen können.

Allein was der Kunde will, ist entscheidend

      Eine der praktisch schwierigsten strategischen Aufgaben – dafür aber mithin eine der wichtigsten – ist exakt herauszufinden, was unser Kunde wirklich will und welche Faktoren seine Entscheidung zum Kauf oder zum Nichtkauf massgeblich beeinflussen. Er entscheidet sich für unser Produkt oder unserer Leistung dann, wenn es in seinen Augen seinen Engpass am besten löst. Nur, welche Wünsche und zu lösenden Probleme haben unsere Kunden eigentlich? Was sind ihre kaufentscheidenden Kriterien heute und in Zukunft?

     Die Erfahrung zeigt, die tatsächlichen Kundenwünsche weichen oft von den diesbezüglichen Vorstellungen in unseren IT-Unternehmen erheblich ab. Zu sehr sind wir im Tagesgeschäft gefangen und sehen unsere Produkte und Leistungen primär aus der eigenen Sicht. Da aber nicht unsere Meinung für den Erfolg unseres Unternehmens massgeblich ist, sondern ausschliesslich die Sicht des Kunden, führt kein Weg daran vorbei, die kaufentscheidenden Kriterien unserer Zielgruppe zu analysieren. Ohne Kundenbefragung kommen wir daher nicht weiter.

     Ob die Befragung mündlich oder schriftlich durchgeführt wird, spielt weniger eine Rolle. Viel entscheidender ist, dass sie nicht auf die Zufriedenheit mit bestehenden Produkten und Leistungen abzielt. Vielmehr gilt es heraus zu finden, wieso Ihr Kunde Ihrem Unternehmen den Zuschlag erteilt hat und nicht einem Konkurrenten. Sehr ergiebig, weil oftmals kritischer, sind Befragungen von Nicht-Kunden. Ein Nicht-Kunde ist ein Interessent, der nicht bei Ihnen, sondern beim Mitbewerber gekauft hat.

     Bevor in der Praxis die Befragung nach den kaufentscheidenden Kriterien gestartet werden kann, sollte unbedingt vorgängig eine umfassende Stärken-Analyse mit Selbsteinschätzung und Nutzenprofil für die Zielgruppe vorgenommen werden. Damit erhält man einerseits ein Selbstbild auf die Kunden-Engpässe und -Bedürfnisse und andererseits bekommt man eine Liste möglicher Kriterien, auf deren Basis die Befragung durchgeführt werden kann (das sind die Annahmen, die es zu bestätigen oder zu verwerfen gilt). Wie so oft im Leben ist es auch hier so, dass sich der Kunde oder Nicht-Kunde einfacher «erinnern» kann, wenn man ihm schon mal vorgängig mit einer Liste von möglichen Kriterien konfrontiert. Dann werden seine Erinnerung und seine Kreativität aktiviert und es fallen ihm auch plötzlich Dinge ein, an die wir nicht gedacht haben. Genau diese, sind für uns unbezahlbar.

     Darüber hinaus ist die Kundenbefragung die beste und unaufdringlichste Werbemassnahme. Sie zeigt Ihren Kunden eindrücklich, dass Sie sich primär für die Bedürfnisse Ihrer Zielgruppe und nicht primär für Ihre Eigenen (wie z.B. Profit, Cash-flow, usw.) interessieren. Und damit gewinnt man Kunden.

«Marketing follows Strategy» und alles andere übrigens auch...

     Genauso wie es weitgehend sinnlos ist, Unternehmensstrukturen ohne ausreichendes strategisches Fundament zu bauen («Structure follows Strategy»), macht es auch keinen Sinn, Marketing ohne eine klare Unternehmensstrategie zu betreiben. Dafür gibt es gewichtige Gründe:

• Das Marketing vermarktet Produkte, Dienstleistungen und vor allem Lösungen. WAS aber effektiv vermarktet werden soll, ist immer Gegenstand der Strategie. Aufbauend auf den Stärken und Kernkompetenzen des IT-Unternehmens werden erfolgsversprechende Geschäftsfelder entwickelt und mit konkreten Produkten, Leistungen und Problemlösungen ausgestattet. Hier gilt das Primat der Konzentration auf Weniges, um einer energiekostenden Verzettelung Vorschub zu leisten. Marketing kann also erst dann sinnvoll betrieben werden, wenn klar ist, welche Produkte und Dienstleistungen an die Frau bzw. den Mann gebracht werden sollen.
• Produkte und Dienstleistungen werden an potentielle Kunden – sprich Zielgruppen – vermarktet. Auch hier gilt das oben gesagte. Es ist eben die Strategie, die festlegt, an WEN verkauft werden soll und an wen nicht. Und die Strategie hat hier die sehr wichtige Aufgabe, die Zielgruppen klar zu bestimmen, um nicht zuletzt die Marketingkosten im überschaubaren Rahmen zu halten.
• Im Sinne der Konzentration der Kräfte muss sich das Marketing auf die Engpässe der Zielgruppe konzentrieren. Das heisst, mit minimalem Ressourceneinsatz, maximale Ergebnisse erzielen. Damit das Marketing aber weiss, WO es bei der Zielgruppe ansetzen soll, müssen die Engpässe vorgängig bei der Strategie-Entwicklung heraus gearbeitet worden und bekannt sein.
• Als IT-Unternehmen müssen wir unseren Kunden Problemlösungen anbieten können. Einfach nur Produkte und Dienstleistungen im Katalog aufzuführen ist gefährlich und macht uns einfach austauschbar und entspricht auch schlicht und ergreifend nicht mehr dem Bedürfnis der Kunden. Der Kunde ist kein IT-Spezialist. Er erwartet, dass wir uns in sein Businessproblem hineindenken und selbst einiges an Gehirnschmalz investieren, um eine Komplettlösung mit allen notwendigen Komponenten für ihn auf die Beine zu stellen. Genau dieser Prozess ist ein wesentlicher Bestandteil der Strategie-Entwicklung und darf keinesfalls an das Marketing delegiert werden.

     Was passiert in der Praxis, wenn sich ein IT-Unternehmen nicht an die Reihenfolge «Zuerst Strategie, dann Marketing» hält?

• Das Unternehmen zielt auf die falschen Kunden, bzw. es zielt eigentlich gar nicht! Das Ziel im Marketing wird meist viel zu gross gewählt. Man schliesst dann die Bereiche links und rechts auch noch mit in die Marketingmassnahmen mit ein und beginnt irgendwann mit Kanonen auf Spatzen zu schiessen. Mit dem Ergebnis, dass die Marketingbotschaften überall ein bisschen, aber nirgends geballt, konzentriert und vor allem wirkungsvoll ankommen. Die gewünschten Ergebnisse bleiben aus, bzw. müssen - wie wir alle wissen - sehr teuer erkauft werden.
• Das Unternehmen verzettelt sich häufig und beginnt plötzlich so etwas wie «Marketingprodukte» ins Angebot aufzunehmen. Produkte, die im Prinzip keinen Beitrag zur Lösungsfindung leisten, sondern bloss dazu gedacht sind, beim Kunden Kaufreize auszulösen. In der Regel reagieren Kunden auf solche taktischen Manöver nicht besonders «amused».
• Das Unternehmen zeigt wenig bis keinen Durchhaltewillen. Wer kennt diese Situation nicht? Mit grosser Begeisterung ob der genialen Idee wird eine neue Marketingmassnahme gestartet und alle wundern sich, wieso nach zwei Wochen noch nichts Messbares passiert ist. Rasch wird die Marketingmassnahme wieder eingestellt, weil sie ja offensichtlich nichts bringt. Marketing braucht erstens die richtige strategische Grundlage und zweitens Zeit. Wer sich aber nicht mit Vertrauen auf eine gut durchdachte und plausible Strategie stützen kann, ist immer sehr schnell versucht, Umsetzungsmassnahmen vorschnell abzubrechen und als nutzlos abzutun.
• Das Unternehmen akzeptiert Kunden, die eigentlich nicht zu ihm und seinen Leistungen passen. Damit wird viel Energie in kundenspezifischen Lösungen gebunden mit dem häufigen Ergebnis, dass weder der Kunde zufrieden ist, noch das IT-Unternehmen Geld verdient hat. So entstehen klassische «lose-lose Situationen».
• Ganz generell kann man sagen, dass Marketing ohne Herausarbeitung der wesentlichen Strategie-Eckpfeiler wie Geschäftsfelder, Problemlösungen und Kundennutzen, kaufentscheidende Kriterien, Zielgruppen und deren Engpässen und eventuell notwendiger strategischer Kooperationen reine Geldverschwendung ist.
• Ebenfalls nicht vergessen werden darf, dass sich Unternehmen mit «Hauruck-Marketing» und «heute so, morgen wieder anders» schnell bei ihren Kunden und ihren potentiellen Kunden unglaubwürdig machen. Wer für alles steht, steht für nichts so richtig, und das merken die aufgeklärten Kunden von heute schnell. Das unweigerliche Ergebnis: Rabatte und Preisnachlässe im besten Fall.

Erfolgsfaktor - selbst definierter Markt

In meinem Posting vom 21.Februar (Erfolgsfaktor – Alleinstellungsstrategie) beschreibe ich ausführlich die einzelnen Elemente und den Aufbau einer Strategie der Alleinstellung. Wer diesen Weg geht, kreiert sich gleichzeitig – so quasi als kostenlose Zugabe – seinen eigenen Markt, das heisst, der selbst definierte Markt ist die Folge einer Alleinstellungsstrategie. Und je spezifischer und je individueller die Spezialisierung ist, desto einmaliger und einfacher zu verteidigen ist dieser selbst definierte Markt. Als Markt verstehe ich hier die Kombination von Geschäftsfeld bzw. Angebot des IT-Unternehmens, der Zielgruppe, der Problemlösung und der Art und Weise der Leistungserbringung. Markt ist in diesem Sinne also der von Ihnen selbst bestimmte Ort im gesamten IT-Markt, an dem Sie mit Ihren Produkten und Leistungen künftig Ihr Geld verdienen wollen.

     Sie fragen sich nun vielleicht, wie Sie beispielsweise als Anbieter einer ERP-Software Ihren eigenen Markt bestimmen können. Praktisch arbeiten nahezu alle Anbieter mit dieser Problemstellung so, dass sie sich einzelne Branchen heraus picken und ihre Leistungen auf diese fokussieren (meistens nennt man dies dann eine «vertikale Selektion»). Das Problem dabei ist aber, dass auch nach der Vertikalisierung des Marktes immer noch zahlreiche Konkurrenten übrig bleiben, von Alleinstellung also keine Spur.

     Eine reine Marktsegmentierung alleine genügt eben nicht, das heisst es genügt nicht, sich auf Branchen oder anwendungsverwandte Unternehmen auszurichten, eventuell noch in Kombination mit einer geografischen Beschränkung. Das machen alle anderen auch und damit sind wir punkto Alleinstellung nicht weiter gekommen, und somit auch nicht auf dem Weg zu einem selbst definierten Markt.

     Der selbst definiere Markt verlangt nach einem höheren Grad an Spezialisierung, nach einer Spezialisierung, die effektiv zu einer Alleinstellung führt oder führen kann. Folgende Möglichkeiten stehen Ihnen dabei grundsätzlich zur Verfügung:

1. Entwicklung eines komplett neuen Produktes oder einer neue Dienstleistung. Dies wird häufig versucht, führt aber in aller Regel nur kurzfristig zu einem Vorsprung. Der Wettbewerb holt meist sehr schnell auf.
2. Eine spezielle Art und Weise der Leistungserbringung, d.h. eine Prozessinnovation. Die kann in der Herstellung, in der Distribution, in der Logistik oder in sonst einem Unternehmensprozess passieren. Auch diese Art der Spezialisierung ist eher einfach zu kopieren und schützt nur ungenügend vor dem Wettbewerb.
3. Definition einer eigenen Zielgruppe mit Gemeinsamkeiten und Eigenschaften, die über eine klassische Marktsegmentierung hinausgehen. Das heisst, das IT-Unternehmen schafft sich aufbauend auf den eigenen Stärken, den Kernkompetenzen, dem Angebot und der Struktur der bestehenden Kunden eine eigene, nicht (oder nur schwer) kopierbare Zielgruppe. Dieser Weg ist im Prinzip einfach und bietet bereits interessante erste Ansätze für einen selbst definierten Markt.
4. Konzentration auf eine spezifische Problemlösung der Zielgruppe. Zur eigenen Zielgruppe kommt – quasi als Draufgabe – noch die zusätzliche Vertiefung in ein Problem oder einen Engpass dieser Zielgruppe und die damit verbundene Entwicklung einer Problemlösung hinzu. Diese Art der Spezialisierung wirkt deutlich stärker als die davor Genannten.
5. Eine soziale oder technische Spezialisierung auf ein Grundproblem oder ein Grundbedürfnis der oben definierten Zielgruppe. Hier orientieren wir uns nicht an reinen Werkzeugen, Methoden oder Prozessen für eine Problemlösung, sondern am Problem selbst und ernennen uns selbstbewusst zum Experten für dieses Grundproblem. In der Folge bleiben wir eng an diesem Grundproblem und entwickeln unser Unternehmen mit Tuchfühlung auf dieses Grundbedürfnis zum besten Problemlöser.
   So könnte sich beispielsweise ein Hersteller für Finanzsoftware als bester Problemlöser für «die Erfüllung aller gesetzlichen Anforderungen zur finanziellen Berichterstattung und finanziellen Führung von Unternehmen» ernennen, egal wie dies nach dem Stand der Technik aktuell gerade gemacht wird. Also beginnend mit grossen Buchhaltungs-Büchern, dann mit einem Karteikartensystem, dann mit einem Lochkartensystem, dann mit einem Buchungsautomaten, dann mit einem Computersystem mit dummen Terminals, usw. Wenn dann dereinst Buchhaltung mit «Gedankenübertragung» gemacht wird, so ist unser Beispielhersteller immer noch die Nummer 1.

     Kombinationen der einzelnen oben beschriebenen Spezialisierungen wirken in der Praxis am besten und lassen sich kaum mehr kopieren.

     Seriöse und eingehende Strategiearbeit berührt daher alle genannten Strategie-Eckpunkte im Detail und untersucht sie im konkreten Fall auf ihr Alleinstellungspotential. Immer mit dem Ziel, Ihren eigenen, unangefochtenen Teilmarkt im ganzen IT-Markt zu finden.