Spezialitäten einer IT KMU Strategie, 2. Teil

     In meinem Posting vom 4. Oktober Spezialitäten einer IT KMU Strategie habe ich zwei wichtige Eckpunkte einer Unternehmensstrategie für IT Unternehmen skizziert:

1. Die Ausrichtung der Strategie auf ein konstantes Grundbedürfnis bzw. ein lösungsinvariantes Kundenproblem.
2. Die Vermittlung von Kundennutzen, bzw. von Lösungen anstelle von Produkten und/oder Technologien.

     Ich meine, ein Strategie-Modell eigens für IT KMU macht wenig Sinn. IT Unternehmen sind aber wesentlich stärker dem rasanten technologischen Wandel ausgesetzt als viele Unternehmen anderer Branchen. Und gerade das spricht dafür, dass sich eine Unternehmensstrategie für ein IT KMU weniger an einem starren Plan auf längere Zeit orientieren sollte als vielmehr darauf, eng am Puls der Zeit und vor allem seiner Kunden zu bleiben, um schnell und flexibel auf strategische Veränderungen agieren und reagieren zu können. Gefragt sind daher keine grossangelegten Strategie-Orgien mit Papiertiger, sondern schlanke, kompakte und flexible Strategielösungen.
     Wesentlich wichtiger erscheint mir daher, dass IT KMU das Thema Strategie als permanenten Prozess verstehen lernen und sich in diesem Sinne im ganzen Unternehmen eine Kultur der strategischen Betrachtung und Behandlung der Dinge entwickelt. Die beiden oben genannten Eckpunkte dienen dann der richtigen Orientierung im Tagesgeschäft und der sicheren Navigation. Statt sich auf sich selbst (Schwächen, Stärken, Produkte und Leistungen) oder auf die Konkurrenz zu konzentrieren, müssen wir lernen, intuitiv an unsere Kunden, deren drängendsten Engpässe, grössten Probleme und dringendsten Wünsche zu denken und uns zu fragen, wie wir diese zu Ihrem noch grösseren Nutzen befriedigen bzw. lösen können. Gelingt uns das, dann wird sich unser Business wie von selbst positiv entwickeln und überdurchschnittlich wachsen.
     Strategie für IT Unternehmen heisst also: Aufbau einer plausiblen, auf unseren Stärken und den Engpässen unserer Kunden basierenden Rahmenstrategie der Alleinstellung bei gleichzeitiger Transformation unseres Unternehmens in eine intuitiv strategisch denkende und handelnde Organisation.

Strategie und Opportunität, ein Widerspruch?

     Ist opportunistisches Verhalten nicht das komplette Gegenteil von strategischem Verhalten? Passen diese beiden Verhaltensweisen im Unternehmen überhaupt zusammen oder schliessen sie sich nicht komplett aus? Ist Opportunität also der Tod einer jeden Strategie?
     Das hängt stark davon ab, was man unter Opportunität versteht. Opportunistisches Vorgehen und opportunistische Entscheidungen können nämlich durchaus auch sehr strategisch sein. Das setzt allerdings voraus, dass bereits eine Strategie vorhanden ist und, dass sie im ganzen Unternehmen bekannt, verstanden und gelebt wird. Die Strategie ist dann internalisiert und prägt und leitet nicht mehr bloss Entscheidungen von klar erkennbar strategischem Gewicht, sondern das ganze operative Tagesgeschäft. Alle Mitarbeiter und Führungskräfte haben die Ziele des Unternehmens und die Strategie verinnerlicht und verhalten sich – auch wenn sie nicht immer ausdrücklich daran denken – danach. In einem Unternehmen, welches sich also quasi immer strategisch verhält, sind dann auch Entscheidungen zur Wahrnehmung oder Nicht-Wahrnehmung von sich kurzfristig bietenden Opportunitäten per definitionem strategisch und damit zielführend.
     Häufigstes Beispiel und in der Praxis schon x-mal erlebt sind Kundenanfragen, die man eigentlich mit gesundem Menschenverstand (sprich bei einem Abgleich mit der Strategie) ablehnen müsste. Dies, weil der Kunde Produkte oder Leistungen will, die wir so gar nicht im Angebot haben oder haben wollen, weil der Preis viel zu tief ist, weil wir eigentlich keine freien Ressourcen haben, weil der Kunde meilenweit von unserer Zielgruppe entfernt ist oder aus anderen Gründen. Wir nehmen den Auftrag dann häufig trotzdem an und argumentieren damit, dass dies ein strategischer Kunde ist. In Tat und Wahrheit nehmen wir den Auftrag aber nur an, weil wir den Umsatz haben wollen oder müssen. Wir verhalten uns also opportunistisch, argumentieren aber strategisch und handeln häufig damit wider unsere Strategie.
     Eine gute Strategieumsetzung kümmert sich daher in erster Linie darum, dass die Strategie allen an der Umsetzung Beteiligten (Mitarbeiter, Management, Lieferanten und Partner, auch Kunden, usw.) bestens bekannt ist, dass sie sie hundertprozentig verstehen und ihr Handeln automatisch danach ausrichten. Sie haben die Strategie verinnerlicht! Wer in seinem IT KMU das erreicht hat, der kann dann die Dynamik von sich kurzfristig bietenden Geschäftsgelegenheiten mit seiner Strategie für noch bessere Ergebnisse virtuos kombinieren. Wer da aber noch nicht angekommen ist, sollte mit Opportunitäten vorsichtig umgehen, sie könnten infolge hohen Risikos sogar existenzgefährdend sein.

Spezialisierung heisst immer auch Professionalisierung

     Oder anders ausgedrückt: Ohne Spezialisierung kann es erst gar keine Professionalisierung für ein IT KMU geben.

     Ein erfolgreicher IT Unternehmer meinte kürzlich zu mir: "Spezialisierung heisst klar Professionalisierung!" Und ein anderer IT Unternehmer hat mir von der Umsetzung der neuen Spezialisierungsstrategie seines Unternehmens erzählt und begeistert festgestellt, dass die Kunden- und Interessentenkontakte seither auf ein deutlich grösseres Interesse stossen als vorher. "Unsere Interessenten und auch Kunden nehmen uns ernster und verstehen uns auf einmal als echten Partner zur Lösungsfindung. Es ist uns sogar gelungen, bei einem Branchenprimus einen Vorstellungstermin zu bekommen, obwohl wir das vorher jahrelang erfolglos versucht hatten."

     Spezialisierung heisst, "Weniges für Wenige tun" und bewusst auch einmal zu verzichten und damit "Nein" sagen zu können. Das fällt uns allen naturgemäss sehr schwer. Ständig leben wir nämlich in der Angst, zu wenig Kunden, zu wenig Aufträge und damit auch zu wenig Umsatz generieren zu können. Diese Befürchtung stimmt allerdings nur so lange, wie wir an der Oberfläche bleiben und zu wenig tief in die Probleme, Wünsche und Bedürfnisse unserer Kunden eintauchen und uns damit beschäftigen. Nehmen wir diese strategische Aufgabe aber ernsthaft wahr, so gewinnen wir doppelt. Erstens finden wir dabei laufend neue Geschäftschancen und Opportunitäten, die wir befriedigen können, zweitens werden wir von unserer Zielgruppe als die Experten und Fachleute wahrgenommen. Damit positionieren wir unser Unternehmen als die "beste Problemlöserin" und uns im Kopf unserer Zielgruppe als die klare Nummer 1. Der Weg zur Alleinstellung ist dann nicht mehr weit und die Konkurrenz sieht uns bloss noch von hinten.

     Die Spezialisierung muss sich – um auf Dauer erfolgreich sein zu können – auf die Engpässe, Probleme, Wünsche und Bedürfnisse unserer Zielgruppe beziehen und nicht auf unsere Produkte und Dienstleistungen. Es genügt also nicht, sich bloss auf Weniges zu konzentrieren, dieses dann aber allen anbieten zu wollen. Im Gegenteil, eine Spezialisierung bloss auf Produkte, Dienstleistungen oder Technologien und Verfahren birgt die grosse Gefahr der jederzeitigen Substitution durch neue und bessere Produkte. Eine Gefahr, die gerade im schnelllebigen IT Business omnipräsent ist und schon oft zugeschlagen hat. Unser Verhalten darf nicht introvertiert sein (auf unsere Produkte und Leistungen ausgerichtet), sondern muss nach aussen auf Kunden und den Markt gerichtet sein. Ich gebe zu, dies ist eine bittere Pille für alle Produkt- und Technikverliebten unter uns, aber wir müssen sie schlucken, wollen wir in den hartumkämpften Märkten das Überleben unserer Unternehmen langfristig sichern.

     Selbstverständlich bestehen unsere IT Produkte und Dienstleistungen auch künftig aus Technologie, und selbstverständlich müssen wir diese auch weiterhin in höchster Qualität und Fachkompetenz entwickeln, testen und bei unseren Kunden zum Einsatz bringen. Nehmen wir das Primat der Spezialisierung aber wirklich ernst, so müssen wir bereit und strategisch dazu in der Lage sein, bei sich abzeichnenden Substitutions- oder anderer Gefahren die Plattformen zu wechseln. Wir müssen uns von „Produktfetischisten“ zu echten Problemlösern verändern. Wenn uns das gelingt, dann haben wir die Basis für ein wirklich professionelles (und damit erfolgreiches) IT KMU gelegt.

Über die Alleinstellung zur Marktführerschaft

Nachdem ich im letzten Beitrag darlegte, was ich unter Marktführerschaft verstehe und, dass dieses Ziel auch für ein IT KMU sinnvoll ist und praktikabel erreicht werden kann, will ich hier den (einzig funktionierenden) Weg zum Aufbau einer marktführenden Stellung für ein IT KMU aufzeigen.
     Gleich vorweg, es genügt nicht bloss stark, bzw. stärker als alle anderen zu sein (Marktführerschaft im herkömmlichen Verständnis), sondern ausschlaggebend ist, in welcher Hinsicht, für welche Lösungen und für welche Kunden wir stärker als unsere Mitbewerber sein wollen. Es gilt eine marktführende Position über Alleinstellung und Spezialisierung aufzubauen.
     Ausgangspunkt sind unsere Stärken. Diese gilt es heraus zu arbeiten und gezielt zu fördern. Insbesondere solche Stärken, die uns in Kombination mit unseren Geschäftsfeldern und unserer Zielgruppe Basis für eine Alleinstellung bieten. Weiter müssen wir uns auf Weniges konzentrieren, statt uns in zahlreichen Geschäftsfeldern (Produkten, Dienstleistungen, Lösungen) zu verzetteln. Durch Konzentration auf Weniges, werden wir genau dort immer besser, effizienter und effektiver. Und damit schaffen wir auch gleichzeitig einen deutlich besseren und vom Kunden wahrgenommenen Nutzen. Unsere Konzentration gilt es anschliessend auf eine enge Zielgruppe und deren drängendsten Engpässe auszurichten. Damit erreichen wir ohne grosse Mühen und Einsatz von Ressourcen eine Alleinstellung in einem von uns selbst definierten Markt. Das heisst, wir machen uns unseren Markt selbst und entziehen uns damit dem Wettbewerb weitgehend. In den Augen unserer Zielgruppe werden wir auf diese Weise zu ihrem besten Problemlöser.
     Engpässe, Probleme und Wünsche unserer Zielgruppe ändern sich oftmals sehr rasch oder werden von uns gelöst. Wir müssen also, um nachhaltig erfolgreich sein zu können, laufend neue Engpässe ermitteln und unser Geschäft immer wieder neu darauf ausrichten. Es ist ein hochdynamischer (kybernetischer) Prozess, den wir hier als dynamische Spezialisierung bezeichnen wollen. Richten wir unsere Strategiearbeit nicht auf Produkte, sondern auf hinter den Produkten liegende konstante Grundbedürfnisse und Wünsche aus, so gelingt es uns, die latente Gefahr einer engen Spezialisierung in eine grosse Chance umzudrehen und vollkommen von ihr zu profitieren.
     Bester Problemlöser einer Zielgruppe zu sein, löst automatisch einen Nachfragesog aus. Dieser führt zu Umsatzwachstum und einer Vergrösserung unseres Marktanteils. Unsere Produktivität und Effizienz steigen durch die grössere Menge an Kunden, die wir bedienen dürfen. Es steigen unser Gewinn und unsere Liquidität.
     Ein weiterer - speziell für IT KMU hochinteressanter - Effekt tritt ein. Unser Unternehmen gewinnt in den Augen guter Leute (Mitarbeiter, Partner, Investoren, etc.) deutlich an Attraktivität, so dass wir uns die guten Leute selbst aussuchen können, statt nehmen zu müssen, was für uns übrig bleibt.
     Langfristigen und nachhaltigen Erfolg sichern wir uns also mit einer von innen heraus entwickelten (auf unseren Stärken basierenden) Marktführerschaftsstrategie der dynamischen Spezialisierung und Konzentration der Kräfte. Sie bringt uns Alleinstellung im eigens definierten Markt und einen Zustand ohne Konkurrenz.

Marktführerschaft über Alleinstellung