Andreas Caminada als Stratege

     Folgendes Interview mit dem Schweizer Starkoch Andreas Caminada möchte ich meinen Lesern nicht vorenthalten. Caminada wurde am 19. Dezember 2011 von Hannes Hug in DRS3 interviewt und erzählt, wie er in bloss 8 Jahren vom Nobody zu 3 Sternen im Guide Michelin, zu 19 Hauben im Gault Millau und zum zweimaligen Koch des Jahres in der Schweiz aufgestiegen ist. Schweizweit gibt es 2 Köche mit 19 Gault Millau Punkten und weltweit nicht einmal 100 Köche mit 3 Guide Michelin Sternen. Also ein absolut phänomenaler (Geschäfts-)Erfolg, von dem man nur träumen kann.
     Ich habe mir dieses Interview ein zweites Mal mit «strategischen Ohren» angehört. Dabei sind mir folgende Dinge aufgefallen:
     Als Andreas Caminada mit seinem Restaurant begann, war es nicht sein Ziel Starkoch mit 3 Sternen und 19 Punkten zu werden. Diese Auszeichnungen haben sich aufgrund seines Erfolges «quasi von selbst» ergeben, sie sind also das Resultat einer Spitzenleistung und standen nicht als primäres Ziel im Raum. Caminada erwähnt im Interview immer wieder zwei Faktoren, die er für seinen Erfolg hauptverantwortlich sieht: Erstens strikter Fokus auf den Gast, dem Gast ein Genusserlebnis bescheren, vom Gast lernen und nicht an seinen Bedürfnissen und Wünschen vorbei zu arbeiten und zweitens immer einen super Job abzuliefern und dabei Spass an seiner Arbeit zu haben. Auf andere Unternehmen übersetzt heisst dies, dass es wenig Sinn macht feste Finanzziele im Sinne von Zielumsatz oder Zielgewinn zu definieren, sondern dass diese stets nur Ergebnisse einer erfolgreichen Geschäftstätigkeit sind. Funktioniert das Geschäft (Strategie, Strategieumsetzung, Kultur und Führung) nur mittelprächtig, dann können grosse Finanzziele (oder auch andere Unternehmensziele) nicht oder bestenfalls nur kurzzeitig erreicht werden (meistens mit negativen Auswirkungen für die langfristige Entwicklung). Eine langfristige und nachhaltige positive Geschäftsentwicklung wird es so nicht geben.
     Die Strategie von Caminada's Restaurants hat sich im Laufe der acht Jahre dynamisch aufgrund der Feedbacks seiner Gäste und seiner eigenen Erkenntnisse weiterentwickelt. So bot er z.B. zu Beginn noch Seminare und Firmenessen an, erkannte dann aber relativ rasch, dass sich dies mit dem Grundbedürfnis seiner «Wunsch-Gäste» (nämlich in aller Ruhe und ausgiebig ein Spitzenmenü zu geniessen und dafür auch mal Stunden im Restaurant zu verweilen) nicht vertrug. So wurde dieses Angebot dann einfach gestrichen und er hat sich weiter fokussiert.
     Ich kann dieses Interview sehr empfehlen. Neben einigen interessanten Hinweisen zur Strategie (die Andreas Caminada selbst nie ausdrücklich so bezeichnet) ist das Gespräch auch sonst sehr hörenswert. An einer Stelle meint Caminada übrigens Erfolg sei nicht planbar. Dem stimme ich zu, sofern man Strategie nicht bloss als einen Plan versteht, sondern als Grundkonzept und Rahmen für eine erfolgsversprechendes Geschäftsmodell. So verstanden ist Erfolg planbar!

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2012 - das Jahr der Strategie

     Wieso ich glaube, dass 2012 das Jahr der Strategie werden kann? Weil es höchste Zeit ist, mit echten und smarten Lösungen an unsere unternehmerischen Herausforderungen wie Kampf und jeden Kunden, austauschbare Produkte und Dienstleistungen, Kampf um die besten Mitarbeiter und globale Konkurrenz heranzutreten.
     Die Lösungen liegen aber nicht in «mehr», «grösser» oder «besser», sondern primär in «anders». Und zwar «anders als alle andern». Anders werden als die anderen (Mitbewerber) können unsere Unternehmen aber nur, wenn sie sich auf ihre Wurzeln besinnen und darauf aufbauend ein Konzept für Andersartigkeit entwickeln. Eine Strategie der Alleinstellung, kompromisslos fokussiert auf die drängendsten Engpässe der Kunden. Denn die einzige Existenzberechtigung, die unsere IT Unternehmen haben, sind ihre Kunden. Ihnen nutzen und helfen unsere Produkte und Leistungen und sie sind es, die unsere Rechnungen bezahlen.
     Ich starte nun im Januar 2012 offiziell mit KMU.mentor. Ich habe mir zum Ziel gesetzt, meinen Kunden zu helfen, ihr IT Unternehmen klar nutzen- und lösungsorientiert zu positionieren und mit einer Alleinstellungsstrategie den Weg zur Marktführerschaft im selbst gewählten Marktsegment frei zu machen. Die Devise lautet «raus aus dem Wettbewerb, rein in einen neuen, eigens definierten Markt». Dafür werde ich mich bei meinen Kunden mit aller Kraft, Kreativität, meinem Wissen und Erfahrung meiner langjährigen Tätigkeit als IT Unternehmer einsetzen.
     In diesem Sinne wünsche ich allen meinen Lesern ein frohes und besinnliches Weihnachtsfest und einen guten Rutsch ins neue, spannende Jahr 2012. Mögen Sie mit Ihren Strategien durchschlagenden Erfolg haben!

Urs Prantl

Warum Strategien oft nicht erfolgreich umgesetzt werden

     Bloss etwa 10% aller Unternehmensstrategien werden erfolgreich umgesetzt. Da könnte man in der Tat versucht sein, das Thema Strategie aufgrund seiner tiefen Realisierungswahrscheinlichkeit frustriert ad acta zu legen. Besser ist es aber, wenn man sich mit den Gründen für diese tiefe Erfolgsquote auseinandersetzt und daraus lernt. Die auch bei IT Unternehmen immer wieder zu beobachtenden Hauptgründe für fehlende Umsetzung sind:

• Ein bloss lückenhaftes Verständnis von Strategie und strategischem Management beim Unternehmer und seiner Führungscrew.
• Zu starke Ausrichtung der Strategien am Wettbewerb.
• Uneingeschränkter Vorrang des operativen Geschäfts.
• Es fehlt an der wirksamen Umwandlung der Strategie in sichtbare und messbare Resultate.
• Damit verbunden eine fehlende Entfachung eines «Feu sacré» im ganzen Unternehmen, denn eine Strategie ist immer nur so wirksam wie das Engagement der Beteiligten.

Strategieverständnis 
Eine Unternehmensstrategie ist das notwendige Bindeglied zwischen den Zielen und der Vision des Unternehmers einerseits und dem operativen, auf Resultate ausgerichteten Tagesgeschäft andererseits. Sie ist also verantwortlich dafür, dass übergeordnete Unternehmensziele überhaupt in Ergebnisse umgewandelt werden können. Strategie beschäftigt sich primär mit der Fragestellung der Wettbewerbsfähigkeit, der Entwicklung und Verteidigung von Wettbewerbsvorteilen und der Schaffung von maximalem Kundennutzen. Es geht darum, neben der bestens bekannten täglichen Fach- und Tagesgeschäftsbetrachtung ein «Big Picture» des Unternehmens zu erhalten und damit auch dessen komplexen Zusammenhänge besser verstehen und steuern zu können. Strategie darf keinesfalls – wie in der Praxis oft zu beobachten – auf reine «Planung» reduziert werden und hat wenig mit Budgetierung und Jahresfinanzplanung zu tun. Dies sind in der Regel Resultate einer Unternehmensstrategie, machen aber nie ihren wahren Kern aus.
     Ein weiterer häufiger Fehler ist die zu starke Ausrichtung und Konzentration einer Strategie auf den Wettbewerb statt auf die eigenen Stärken und damit verbunden die Entwicklung eigener Kernkompetenzen. Wer sich nur an der Konkurrenz orientiert, ihr nacheifert und sie kopiert, wird nie wirklich gut werden, sondern bestenfalls Mittelmass bleiben. Er wird ständig mit den Konkurrenten «kämpfen», statt herausragende Lösungen für seine Kunden zu entwickeln. Das Resultat sind dünne Margen und Kampf und jeden Auftrag.

Operatives Geschäft und Strategieumsetzung 
IT KMU sind oft entstanden, weil einer oder mehrere Gründer Spass an ihrer IT Facharbeit hatten und so quasi ihr Hobby zum Beruf machen wollten. So sind die Unternehmer auch heute häufig noch intensiv in das Tagesgeschäft eingebunden und füllen selbst eine wichtige operative Funktion aus (Chef-Entwickler, Chef-Verkäufer, Chef-Projektleiter oder «Chef für alles»). Damit stehen das Tagesgeschäft und die Abarbeitung der Kundenprojekte und -aufträge klar im Vordergrund. Rein strategische Fragen kommen zu kurz, speziell, wenn sie keinen aktuellen Bezug aufweisen. Wer sich aber nur im hier und heute bewegt, verliert rasch den Blick auf das übergeordnete Ganze und hat es sehr schwer, langfristig angelegte Unternehmensziele zu erreichen. Eine wirksame Strategieumsetzung wird auf diese Weise nahezu unmöglich.

Strategie ist immer emotional 
Strategie, bzw. strategisches Management hat unter anderem die wichtige Aufgabe, dem unternehmerischen Tun einen höheren Sinn als reines Gewinnstreben zu verleihen. Dieser Sinn (Vision, Mission) muss für jedes Unternehmen individuell herausgearbeitet und mit einem Fundament tragfähiger Werte abgestützt werden. Alle Mitarbeiter müssen den Sinn kennen und ihn idealerweise auch teilen. Intensive, regelmässige strategische Kommunikation und Strategiearbeit im Team bringen die notwendige Begeisterung aller Beteiligten und damit das Engagement, das Unternehmen strategische vorwärts zu entwickeln. Strategie und Strategiearbeit sind also hochemotional und müssen auch so behandelt werden. Wer dem keine Beachtung schenkt, wird für sein Unternehmen bloss einen «Papiertiger» statt einer lebendigen Strategie erschaffen.

Keine wirksame Strategie ohne Ziele

     Für eine wirksame IT KMU Unternehmensstrategie braucht es klare Unternehmensziele, nach denen die Strategie konsequent ausgerichtet werden muss.
     Ich will in diesem Beitrag einige wichtige Dinge über Unternehmensziele darlegen, die Ziele aber zuerst in 4 Gruppen unterteilen:

1. «Probleme lösen»-Ziele: Das Unternehmen konzentriert sich auf das Tagesgeschäft, lebt im Augenblick und geht opportunistisch an die Dinge heran. Man setzt sich Ziele, die die Lösung interner Probleme (interner Engpässe) zum Gegenstand haben und hat primär auf der Agenda, dass «der Schmerz möglichst bald abnehmen soll». Solche Ziele können sein: Mehr Umsatz machen, mehr Liquidität schaffen, einen Kredit zurückzahlen, abgesprungene Kunden wiedergewinnen, Qualitätsprozesse einzuführen, Verkäufer zu höherer Abschlussquote bewegen, usw. Diese Ziele sind immer rein nach innen-orientiert.
2. «Tolles Unternehmen schaffen»-Ziele: Es soll ein tolles Unternehmen mit hohem Ansehen, grossem Wert und Wichtigkeit geschaffen werden. Im Gegensatz zu den «Problem lösen-Zielen» sind diese Ziele zukunftsorientiert und positiv besetzt. Sie sind aber immer noch weitgehend nach innen-orientiert und konzentrieren sich daher primär auf das Unternehmen selbst und dass es ihm gut gehen möge. Solche Ziele können sein: 25% Ebit erwirtschaften, Umsatz um 15% erhöhen, 20% wachsen, mindestens 10x pro Jahr in der Fachzeitschrift XY lobend erwähnt werden, usw.
3. «Kunden weiterbringen»-Ziele: Das Unternehmen konzentriert sich jetzt auf seine Kunden und anderen Anspruchsgruppen (z.B. auch Mitarbeiter). Es setzt sich Ziele, die die Kunden in ihrer Entwicklung weiterbringen und ihnen helfen, selbst besser und erfolgreicher zu werden. Jetzt verlassen die Ziele die Innensicht und orientieren sich nach aussen. Solche Ziele können sein: Kunden sollen dank unserer Leistung 10% weniger Kosten haben, 25% mehr Umsatz generieren, gegenüber ihrem Mitbewerbern einen klaren Wettbewerbsvorteil erlangen, unsere Mitarbeiter sollen sich zu Top-Spezialisten in ihrem Fachgebiet entwickeln können, usw.
4. «Die Welt retten»-Ziele: Die höchste Stufe erlangt man mit den Welt-Zielen. Es geht darum, die Welt (bzw. einen Teil davon) ein Stück besser zu machen bzw. sie zu «retten». Glaubhaften und für Mitarbeiter und Unternehmer inspirierenden Welt-Zielen liegt meist eine starke Vision des Unternehmers zugrunde. Beispiele sind etwa Steve Jobs, der den Menschen mit seinen Produkten eine vorher nie erreichte Leichtigkeit in der Bedienung und Nutzung von Technologie ermöglichen wollte. Oder Gottlieb Duttweiler, der allen Menschen den Zugang zu qualitativ guten und bezahlbaren Lebensmittel ermöglichen wollte.

     In der Praxis ist es natürlich nicht so, dass ein Unternehmen bzw. ein Unternehmer bloss Ziele aus einer der oben genannten vier Kategorien verfolgt. Meistens stehen Ziele aus verschiedenen Kategorien auf der Agenda. Gefährlich ist es jedoch, wenn ein Unternehmen effektiv auf Stufe 1 stehen geblieben ist und sich nur noch mit der Lösung von Problemen und «Katastrophen» beschäftigt, bzw. sich von Tag zu Tag durchwurstelt. Auch Unternehmen, welche ihr Zielesystem bloss bis Stufe 2 pflegen, werden langfristig Probleme bekommen. Sie konzentrieren sich nur auf ihren eigenen Vorteil und lassen dabei ihre wichtigste Anspruchsgruppe – nämlich die Kunden, die ihre Rechnungen bezahlen – quasi ausser Betracht. Diese Unternehmen haben langfristig keine Überlebenschance.
     Ein gutes, für Kunden, Mitarbeiter und Unternehmer inspirierendes und damit Motivation schaffendes Zielesystem, enthält mindestens Ziele der 3. Kategorie, idealerweise auch eine Vision zusammen mit einem grossen Welt-Ziel. Je spitzer und konzentrierter das Zielesystem auf die Kunden, deren brennendsten Engpässe und dahinter liegende konstante Grundbedürfnisse (sog. lösungsinvariante Kundenprobleme) ausgerichtet ist, desto mehr Energie wird frei gesetzt und kann genutzt werden. Alle Beteiligten wissen dann genau, wofür sie sich einsetzen, was der Sinn der Sache ist und wem, womit geholfen werden soll. Die Umsetzung einer darauf basierenden Strategie wird damit ungleich einfacher und lässt sich prägnant und punktgenau an alle kommunizieren.
     Es ist also von grosser Bedeutung, dass wir in unserem Unternehmen klar definierte Ziele aus allen vier Kategorien erarbeiten. Erstens, weil diese Ziele den notwendigen Rahmen für die von aussen kommende Motivation und Inspiration unserer unternehmerischen Tätigkeit schaffen und zweitens, weil die einzelnen Zielekategorien aufeinander aufbauen. Damit wir mit unserem Unternehmen «die Welt verbessern können», brauchen wir zufriedene Kunden, ein gut funktionierendes tolles Unternehmen und wir müssen auch dazu in der Lage sein, unsere täglichen Probleme und Herausforderungen im Unternehmen zu meistern.
     Zugegeben, es mag nicht immer einfach sein, ein Weltverbesserungsziel zu definieren. Es wird meistens auch nicht auf Anhieb gelingen, sich ein solches «aus den Fingern zu saugen». Wer sich aber über längere Zeit mit den Zielen seines Unternehmens, mit dem Sinn seiner unternehmerischen Tätigkeit und seiner Strategie intensiv befasst, wird eines Tages wie von selbst fündig werden. Er wird sehen, dass es sehr wohl möglich ist, mit seinem IT KMU einen kleinen Teil seiner Umgebung – sprich Welt – ein wenig besser machen zu können. Und, da finanzieller Erfolg eine Folge der richtigen Strategie ist, wird sich auch dieser automatisch einstellen.

(Das oben beschriebene Ziele-System ist eine Entwicklung von Unternehmercoach Stefan Merath).

Spezialitäten einer IT KMU Strategie, 2. Teil

     In meinem Posting vom 4. Oktober Spezialitäten einer IT KMU Strategie habe ich zwei wichtige Eckpunkte einer Unternehmensstrategie für IT Unternehmen skizziert:

1. Die Ausrichtung der Strategie auf ein konstantes Grundbedürfnis bzw. ein lösungsinvariantes Kundenproblem.
2. Die Vermittlung von Kundennutzen, bzw. von Lösungen anstelle von Produkten und/oder Technologien.

     Ich meine, ein Strategie-Modell eigens für IT KMU macht wenig Sinn. IT Unternehmen sind aber wesentlich stärker dem rasanten technologischen Wandel ausgesetzt als viele Unternehmen anderer Branchen. Und gerade das spricht dafür, dass sich eine Unternehmensstrategie für ein IT KMU weniger an einem starren Plan auf längere Zeit orientieren sollte als vielmehr darauf, eng am Puls der Zeit und vor allem seiner Kunden zu bleiben, um schnell und flexibel auf strategische Veränderungen agieren und reagieren zu können. Gefragt sind daher keine grossangelegten Strategie-Orgien mit Papiertiger, sondern schlanke, kompakte und flexible Strategielösungen.
     Wesentlich wichtiger erscheint mir daher, dass IT KMU das Thema Strategie als permanenten Prozess verstehen lernen und sich in diesem Sinne im ganzen Unternehmen eine Kultur der strategischen Betrachtung und Behandlung der Dinge entwickelt. Die beiden oben genannten Eckpunkte dienen dann der richtigen Orientierung im Tagesgeschäft und der sicheren Navigation. Statt sich auf sich selbst (Schwächen, Stärken, Produkte und Leistungen) oder auf die Konkurrenz zu konzentrieren, müssen wir lernen, intuitiv an unsere Kunden, deren drängendsten Engpässe, grössten Probleme und dringendsten Wünsche zu denken und uns zu fragen, wie wir diese zu Ihrem noch grösseren Nutzen befriedigen bzw. lösen können. Gelingt uns das, dann wird sich unser Business wie von selbst positiv entwickeln und überdurchschnittlich wachsen.
     Strategie für IT Unternehmen heisst also: Aufbau einer plausiblen, auf unseren Stärken und den Engpässen unserer Kunden basierenden Rahmenstrategie der Alleinstellung bei gleichzeitiger Transformation unseres Unternehmens in eine intuitiv strategisch denkende und handelnde Organisation.

Strategie und Opportunität, ein Widerspruch?

     Ist opportunistisches Verhalten nicht das komplette Gegenteil von strategischem Verhalten? Passen diese beiden Verhaltensweisen im Unternehmen überhaupt zusammen oder schliessen sie sich nicht komplett aus? Ist Opportunität also der Tod einer jeden Strategie?
     Das hängt stark davon ab, was man unter Opportunität versteht. Opportunistisches Vorgehen und opportunistische Entscheidungen können nämlich durchaus auch sehr strategisch sein. Das setzt allerdings voraus, dass bereits eine Strategie vorhanden ist und, dass sie im ganzen Unternehmen bekannt, verstanden und gelebt wird. Die Strategie ist dann internalisiert und prägt und leitet nicht mehr bloss Entscheidungen von klar erkennbar strategischem Gewicht, sondern das ganze operative Tagesgeschäft. Alle Mitarbeiter und Führungskräfte haben die Ziele des Unternehmens und die Strategie verinnerlicht und verhalten sich – auch wenn sie nicht immer ausdrücklich daran denken – danach. In einem Unternehmen, welches sich also quasi immer strategisch verhält, sind dann auch Entscheidungen zur Wahrnehmung oder Nicht-Wahrnehmung von sich kurzfristig bietenden Opportunitäten per definitionem strategisch und damit zielführend.
     Häufigstes Beispiel und in der Praxis schon x-mal erlebt sind Kundenanfragen, die man eigentlich mit gesundem Menschenverstand (sprich bei einem Abgleich mit der Strategie) ablehnen müsste. Dies, weil der Kunde Produkte oder Leistungen will, die wir so gar nicht im Angebot haben oder haben wollen, weil der Preis viel zu tief ist, weil wir eigentlich keine freien Ressourcen haben, weil der Kunde meilenweit von unserer Zielgruppe entfernt ist oder aus anderen Gründen. Wir nehmen den Auftrag dann häufig trotzdem an und argumentieren damit, dass dies ein strategischer Kunde ist. In Tat und Wahrheit nehmen wir den Auftrag aber nur an, weil wir den Umsatz haben wollen oder müssen. Wir verhalten uns also opportunistisch, argumentieren aber strategisch und handeln häufig damit wider unsere Strategie.
     Eine gute Strategieumsetzung kümmert sich daher in erster Linie darum, dass die Strategie allen an der Umsetzung Beteiligten (Mitarbeiter, Management, Lieferanten und Partner, auch Kunden, usw.) bestens bekannt ist, dass sie sie hundertprozentig verstehen und ihr Handeln automatisch danach ausrichten. Sie haben die Strategie verinnerlicht! Wer in seinem IT KMU das erreicht hat, der kann dann die Dynamik von sich kurzfristig bietenden Geschäftsgelegenheiten mit seiner Strategie für noch bessere Ergebnisse virtuos kombinieren. Wer da aber noch nicht angekommen ist, sollte mit Opportunitäten vorsichtig umgehen, sie könnten infolge hohen Risikos sogar existenzgefährdend sein.

Spezialisierung heisst immer auch Professionalisierung

     Oder anders ausgedrückt: Ohne Spezialisierung kann es erst gar keine Professionalisierung für ein IT KMU geben.

     Ein erfolgreicher IT Unternehmer meinte kürzlich zu mir: "Spezialisierung heisst klar Professionalisierung!" Und ein anderer IT Unternehmer hat mir von der Umsetzung der neuen Spezialisierungsstrategie seines Unternehmens erzählt und begeistert festgestellt, dass die Kunden- und Interessentenkontakte seither auf ein deutlich grösseres Interesse stossen als vorher. "Unsere Interessenten und auch Kunden nehmen uns ernster und verstehen uns auf einmal als echten Partner zur Lösungsfindung. Es ist uns sogar gelungen, bei einem Branchenprimus einen Vorstellungstermin zu bekommen, obwohl wir das vorher jahrelang erfolglos versucht hatten."

     Spezialisierung heisst, "Weniges für Wenige tun" und bewusst auch einmal zu verzichten und damit "Nein" sagen zu können. Das fällt uns allen naturgemäss sehr schwer. Ständig leben wir nämlich in der Angst, zu wenig Kunden, zu wenig Aufträge und damit auch zu wenig Umsatz generieren zu können. Diese Befürchtung stimmt allerdings nur so lange, wie wir an der Oberfläche bleiben und zu wenig tief in die Probleme, Wünsche und Bedürfnisse unserer Kunden eintauchen und uns damit beschäftigen. Nehmen wir diese strategische Aufgabe aber ernsthaft wahr, so gewinnen wir doppelt. Erstens finden wir dabei laufend neue Geschäftschancen und Opportunitäten, die wir befriedigen können, zweitens werden wir von unserer Zielgruppe als die Experten und Fachleute wahrgenommen. Damit positionieren wir unser Unternehmen als die "beste Problemlöserin" und uns im Kopf unserer Zielgruppe als die klare Nummer 1. Der Weg zur Alleinstellung ist dann nicht mehr weit und die Konkurrenz sieht uns bloss noch von hinten.

     Die Spezialisierung muss sich – um auf Dauer erfolgreich sein zu können – auf die Engpässe, Probleme, Wünsche und Bedürfnisse unserer Zielgruppe beziehen und nicht auf unsere Produkte und Dienstleistungen. Es genügt also nicht, sich bloss auf Weniges zu konzentrieren, dieses dann aber allen anbieten zu wollen. Im Gegenteil, eine Spezialisierung bloss auf Produkte, Dienstleistungen oder Technologien und Verfahren birgt die grosse Gefahr der jederzeitigen Substitution durch neue und bessere Produkte. Eine Gefahr, die gerade im schnelllebigen IT Business omnipräsent ist und schon oft zugeschlagen hat. Unser Verhalten darf nicht introvertiert sein (auf unsere Produkte und Leistungen ausgerichtet), sondern muss nach aussen auf Kunden und den Markt gerichtet sein. Ich gebe zu, dies ist eine bittere Pille für alle Produkt- und Technikverliebten unter uns, aber wir müssen sie schlucken, wollen wir in den hartumkämpften Märkten das Überleben unserer Unternehmen langfristig sichern.

     Selbstverständlich bestehen unsere IT Produkte und Dienstleistungen auch künftig aus Technologie, und selbstverständlich müssen wir diese auch weiterhin in höchster Qualität und Fachkompetenz entwickeln, testen und bei unseren Kunden zum Einsatz bringen. Nehmen wir das Primat der Spezialisierung aber wirklich ernst, so müssen wir bereit und strategisch dazu in der Lage sein, bei sich abzeichnenden Substitutions- oder anderer Gefahren die Plattformen zu wechseln. Wir müssen uns von „Produktfetischisten“ zu echten Problemlösern verändern. Wenn uns das gelingt, dann haben wir die Basis für ein wirklich professionelles (und damit erfolgreiches) IT KMU gelegt.

Über die Alleinstellung zur Marktführerschaft

Nachdem ich im letzten Beitrag darlegte, was ich unter Marktführerschaft verstehe und, dass dieses Ziel auch für ein IT KMU sinnvoll ist und praktikabel erreicht werden kann, will ich hier den (einzig funktionierenden) Weg zum Aufbau einer marktführenden Stellung für ein IT KMU aufzeigen.
     Gleich vorweg, es genügt nicht bloss stark, bzw. stärker als alle anderen zu sein (Marktführerschaft im herkömmlichen Verständnis), sondern ausschlaggebend ist, in welcher Hinsicht, für welche Lösungen und für welche Kunden wir stärker als unsere Mitbewerber sein wollen. Es gilt eine marktführende Position über Alleinstellung und Spezialisierung aufzubauen.
     Ausgangspunkt sind unsere Stärken. Diese gilt es heraus zu arbeiten und gezielt zu fördern. Insbesondere solche Stärken, die uns in Kombination mit unseren Geschäftsfeldern und unserer Zielgruppe Basis für eine Alleinstellung bieten. Weiter müssen wir uns auf Weniges konzentrieren, statt uns in zahlreichen Geschäftsfeldern (Produkten, Dienstleistungen, Lösungen) zu verzetteln. Durch Konzentration auf Weniges, werden wir genau dort immer besser, effizienter und effektiver. Und damit schaffen wir auch gleichzeitig einen deutlich besseren und vom Kunden wahrgenommenen Nutzen. Unsere Konzentration gilt es anschliessend auf eine enge Zielgruppe und deren drängendsten Engpässe auszurichten. Damit erreichen wir ohne grosse Mühen und Einsatz von Ressourcen eine Alleinstellung in einem von uns selbst definierten Markt. Das heisst, wir machen uns unseren Markt selbst und entziehen uns damit dem Wettbewerb weitgehend. In den Augen unserer Zielgruppe werden wir auf diese Weise zu ihrem besten Problemlöser.
     Engpässe, Probleme und Wünsche unserer Zielgruppe ändern sich oftmals sehr rasch oder werden von uns gelöst. Wir müssen also, um nachhaltig erfolgreich sein zu können, laufend neue Engpässe ermitteln und unser Geschäft immer wieder neu darauf ausrichten. Es ist ein hochdynamischer (kybernetischer) Prozess, den wir hier als dynamische Spezialisierung bezeichnen wollen. Richten wir unsere Strategiearbeit nicht auf Produkte, sondern auf hinter den Produkten liegende konstante Grundbedürfnisse und Wünsche aus, so gelingt es uns, die latente Gefahr einer engen Spezialisierung in eine grosse Chance umzudrehen und vollkommen von ihr zu profitieren.
     Bester Problemlöser einer Zielgruppe zu sein, löst automatisch einen Nachfragesog aus. Dieser führt zu Umsatzwachstum und einer Vergrösserung unseres Marktanteils. Unsere Produktivität und Effizienz steigen durch die grössere Menge an Kunden, die wir bedienen dürfen. Es steigen unser Gewinn und unsere Liquidität.
     Ein weiterer - speziell für IT KMU hochinteressanter - Effekt tritt ein. Unser Unternehmen gewinnt in den Augen guter Leute (Mitarbeiter, Partner, Investoren, etc.) deutlich an Attraktivität, so dass wir uns die guten Leute selbst aussuchen können, statt nehmen zu müssen, was für uns übrig bleibt.
     Langfristigen und nachhaltigen Erfolg sichern wir uns also mit einer von innen heraus entwickelten (auf unseren Stärken basierenden) Marktführerschaftsstrategie der dynamischen Spezialisierung und Konzentration der Kräfte. Sie bringt uns Alleinstellung im eigens definierten Markt und einen Zustand ohne Konkurrenz.

Marktführerschaft über Alleinstellung

IT KMU und Marktführerschaft = Grössenwahn?

     Ist es schlicht und einfach Grössenwahn, wenn sich ein IT KMU die Marktführerschaft als strategisches Ziel vornimmt? Ganz klar Nein, denn Ziel einer guten Strategie sollte eigentlich immer die Marktführerschaft oder wenigstens eine Position unter den Top X seines Marktes sein. Und das hat gute Gründe. Zuvor aber: Was verstehe ich hier unter "Markt" und "Marktführerschaft"?

     Den Markt, in welchem ein IT KMU die Marktführerschaft erlangen will, definiert es selbst, er wird nicht von aussen bestimmt. Der Markt besteht aus einer Kombination von Geschäftsfeld und Zielgruppe und ist dann schmal, wenn sich das KMU erstens auf Weniges konzentriert (also nicht verzettelt) und zweitens auf eine kleine Zielgruppe spezialisiert. Eine Zielgruppe hat dann weniger mit demographischen Kriterien wie Branche, Firmengrösse, Geografie etc. zu tun als mit dem gemeinsamen Nenner von gleich gelagerten Bedürfnissen, Wünschen, Problemen oder Engpässen, die der Zielgruppe eine Konformität verleihen. Indem auf diese Weise die Zielgruppe eng gefasst wird, gelingt es auch dem IT KMU eine für sich gültige Zielgruppe zu definieren, deren Marktführerschaft in vernünftiger Zeit mit vernünftigem Aufwand zu ereichen ist (eine Faustregel spricht hier vom 5- bis 10-fachem Volumen - Umsatz oder Mengen - unserer aktuellen Kapazität). Da die Zielgruppe eng gefasst ist und sich auf eine eigens festgelegte Gemeinsamkeit stützt, finden sich in aller Regel auch nur sehr wenige bis keine Konkurrenten in unserem Markt. Gehen wir dann der Marktführerschaft entgegen und es gehen uns in absehbarer Zeit die potentiellen Kunden im von uns definierten Markt aus, dann erweitern wir unseren Markt vorsichtig in verwandete Bereiche. Dies tun wir durch Erweiterung unseres Geschäftsfeldes (in der Regel gefährlich) oder unserer Zielgruppe (sinnvoller). Die strategische Entwicklungsrichtung geht also von einer eng gefassten Zielgruppe mit gleichgelagerten Problemen, Engpässen oder Wünschen aus und arbeitet sich über die Erreichung von Teil-Marktführerschaften Schritt für Schritt in den Markt hinein. Also von einem eng gefassten Markt in einen breiten Markt und nie umgekehrt.
     Nachdem nun klar ist, dass auch IT KMU in ihrem Teilmarkt durchaus die Marktführerschaft erreichen können, ein paar Worte zum Sinn bzw. Vorteil einer Marktführerschaft. Getreu dem Sprichwort "lieber der Erste im Dorf, als der Zweite in Rom" gelten für den Marktführer immer andere, bessere Regeln als für den Rest aller Mitbewerber. Der Marktführer unterliegt kaum einem Preisdruck, er ist wesentlich attraktiver für Kunden, Mitarbeiter, Lieferanten, Partner, Investoren, er verdient mehr Geld und kann mehr investieren und er ist bei jeder Ausschreibung mit dabei. Der Marktführer macht in seinem Markt die Regeln, wonach die Anderen sich richten müssen. Verantwortungsvoll damit umgegangen ist dies auch zum Nutzen der Kunden, die vom hohen Spezialisierungsgrad des Marktführers durch nützlichere Produkte und Dienstleistungen deutlich mehr profitieren als in einem Markt, indem sich die Konkurrenten nur noch mittels des Preises und austauschbarer Produkte und Leistungen gegenseitig bis aufs Messer bekämpfen. Wird mit der Marktfüherschaft übrigens nicht verantwortungsvoll im Sinne eines besseren Kundennutzens umgegangen, dann ist sie mit Sicherheit von kurzer Dauer (ausser es handelt sich um einen Monopolbetrieb, der aber mittlerweile in fast allen wirtschaftlichen Bereichen der Vergangenheit angehört - wenigstens in unseren Breiten).
     Streben wir also auch als IT KMU nach der Marktführerschaft, es lohnt sich!

HP braucht Nachhilfe in Sachen Strategie

     Heute erfahren wir, dass Hewlett Packard (HP) nun doch nicht auf seine PC-Sparte verzichtet. Die neue Firmenchefin Meg Whitman hat die strategische Entscheidung ihres Vorgängers Léo Apotheker kurzerhand rückgängig gemacht. Zwei Dinge dazu:

1. Aus Kundensicht (bzw. aus Kundennutzensicht) scheint mir diese Entscheidung absolut richtig zu sein. Unter Kunden verstehe ich hier einerseits die Endkunden, die die Hardware von HP nutzen, andererseits aber auch das weltweit sehr dichte und kompetente Partner-Netzwerk von HP. Gerade Partner bauen oft strategisch und langfristig auf einen Hersteller und geraten so in eine grosse Abhängigkeit. Für die Kunden von HP ist das Festhalten am PC-Geschäft also mit Sicherheit von Vorteil.
2. Andererseits reibt man sich verwundert die Augen, wenn man liest, dass "die Prüfung eindeutig zugunsten der Beibehaltung des PC-Geschäfts ausgefallen sei". Wurde den vor der Entscheidung, das PC-Geschäft zu verkaufen oder auszulagern, nicht geprüft? War das etwa bloss eine Golfplatzidee von Mr. Apotheker? Ich glaube, es ging da effekiv wieder einmal mehr um reine Gewinnoptimierung und damit auch Bezugsoptimerung für das Top Management. Also rein kurzfristig angelegtes Denken und meilenweit vom Kundennutzen entfernt. Zur Entlassung von Léo Apotheker kann ich dem Board daher nachträglich nur gratulieren, ohne dass sich freilich viel ändern wird.

Apple, Steve Jobs und Strategie

     Viel wurde über Apple und Steve Jobs nach seinem Tod am 5. Oktober geschrieben. Neben viel Lob, Huldigungen und Superlativen waren aber (fast immer) auch die Kritik an den quasi monopolistischen Methoden von Apple sowie am autoritativen Führungsstil von Jobs ein grosses Thema. Themen, welche übrigens seit Beginn der Apple Erfolgsstory ein Dauerbrenner sind. Bei genauem Hinsehen stellt man dann aber fest, dass die Kritik zur Hauptsache aus dem bahnbrechenden Erfolg von Apple und Steve Jobs resultiert.
     Doch dieser fulminante Erfolg von Apple ist eine Folge richtiger, konsequent und langfristig umgesetzter Strategie und guten Managements. Und was soll daran bitte falsch sein? Im Gegenteil, Apple ist für uns ein Musterbeispiel, wie auch in der IT Branche richtige Strategien und konsequentes Management zu zufriedenen Kunden und damit zum Erfolg des Unternehmens führen.
     Strategie: Apple konzentriert sich seit Jahren auf den Kundennutzen und stellt die Bedürfnisse ihrer Kunden kompromisslos in den Vordergrund. Die Geschlossenheit des Apple-Systems (Hardware, OSX und iOS und die Dienste iTunes und neu iCloud) hat  primär zum Ziel, Kundennutzen zu stiften und es den Anwendern so einfach wie möglich zu machen, komplexe IT Produkte und Dienstleistungen ohne Spezialkenntnisse produktiv zu verwenden. Ich meine, die Geschlossenheit des Systems ist sogar notwendige Voraussetzung dafür, überragenden Kundennutzen zu schaffen. Dass damit ein Quasimonopol entstanden sein soll, ist absurd. Niemand wird dazu verpflichtet, Apple Produkte zu kaufen oder zu benutzen. Nach wie vor ist die Konkurrenz in allen von Apple „beherrschten“ Geschäftsfeldern riesig (Google, Microsoft, Facebook, Amazon, Samsung, um nur einige zu nennen).
     Führungsstil Steve Jobs: Will ein IT Unternehmen erfolgreich sein und Aussergewöhnliches schaffen, dann braucht es starke und prägnante Führungspersönlichkeiten. Und zwar solche, die sich für alle Aspekte ihres Unternehmens interessieren und engagieren. Wir nennen diese dann respektvoll „Unternehmer“. Eine solche Person war Steve Jobs mit Sicherheit. Er war mit Herzblut bei seiner Firma, seinen Produkten und bei seinen Kunden. Und nochmals, was soll daran falsch sein?
     Ich meine, Apple dient uns als hervorragendes Fallbeispiel, wie wir selbst unsere IT Unternehmen strategisch auf den Kunden ausrichten und mit welcher Konsequenz wir unsere Unternehmen langfristig und nachhaltig führen können. Kern einer gut funktionierenden Strategie ist nun mal die Herausarbeitung und Realisation von entscheidenden Wettbewerbsvorteilen. Und das ist Apple in eindrücklicher Weise gelungen.

21.10.2011/Nachtrag: Nachstehend ein Link zu einem Artikel von Prof. Fredmund Malik in "Die Zeit" vom 20. Oktober, der unter anderem mein oben behandeltes Thema nochmals auf den Punkt bringt: "Am wichtigsten ist der Nutzen für aktuelle und potenzielle Kunden sowie deren heutige und künftige Bedürfnisse, Wünsche und Träume."

Artikel von Fredmund Malik über Apples Spuren in der Welt

Was bestimmt den Erfolg eines IT KMU?

     Auf einen Nenner gebracht sind dies die Wirksamkeit der Strategie und die Attraktivität des Angebots. Beides Faktoren, die übrigens untrennbar mit einer guten Unternehmensstrategie verbunden sind.

     Damit eine Strategie wirksam sein kann, braucht es erstens mal eine solche und zweitens einen Strategen, der sie beharrlich und gegen alle Widerstände umzusetzen weiss. In aller Regel wird dies der Unternehmer selbst sein.
     Damit das Angebot für den Markt und seine Zielkunden genügend attraktiv ist, muss natürlich auch eine Strategie vorliegen, die sich mit eben diesem Thema eingehend befasst. Viel zu viele IT KMU gehen nach wie vor davon aus, dass Ihre Produkte und Leistungen - da sie technisch herausragend und innovativ sind - quasi von selbst ihren Weg in den Markt finden, dass sie also mehr oder weniger automatisch gekauft werden müssten. Ist das nicht der Fall, so versucht man mit Brechstangen-Marketing und/oder Hardselling entsprechend nachzuhelfen. Fast immer mit wenig bis keinem Erfolg! Das liegt daran, dass der Kunde nicht kauft, wenn er etwas "verkauft" bekommt, sondern, wenn er etwas braucht, um einen Bedarf zu decken, ein Problem zu lösen oder sich einen Wunsch zu erfüllen. In aller Regel verlassen wir auch nur dann einen zufriedenen Kunden und nicht, wenn wir ihm etwas "aufgeschwatzt" haben.
     Was ist die Konsequenz daraus? Wir müssen in unseren Unternehmen viel weniger Marketing und klassischen Verkauf (sprich Hardselling) betreiben als uns intensiv mit den Problemen, Engpässen, Bedürfnissen und Wünschen unserer Zielgruppen auseinander zu setzen. Wir müssen lernen zu verstehen, was unsere Kunden treibt und was sie behindert bei ihrer geschäftlichen Entwicklung. Aus der darauf gewonnenen Erkenntnis innovieren wir Produkte und Dienstleistungen, die die echten Probleme unserer Kunden lösen und ihnen nachweislich helfen, ihr Business besser zu betreiben. Hier dürfen, bzw. müssen wir innovativ sein und können all unser technisches und prozessuales Know-how zum wirkungsvollen Einsatz bringen. Ist uns das gelungen, so haben wir ein attraktives Angebot entwickelt, welches sich fast von selbst verkauft. Marketing hat anschliessend "nur" noch die Aufgabe, unser Angebot und unser Unternehmen in der Zielgruppe bekannt zu machen und unsere Verkäufer haben die Aufgabe, unsere Kunden beim Einkauf zu beraten. Sie wandeln sich somit vom Verkäufer zum Einkaufsberater oder einfach gesagt zum Kundenberater.
     Dies gelingt uns in unserem IT KMU aber nur, wenn wir unser Unternehmen primär strategisch, statt operativ führen. An einer umfassenden Unternehmensstrategie und einer wirkungsvollen Umsetzung führt somit kein Weg vorbei.

Konzentration UND Spezialisierung

     Für eine erfolgsversprechende Strategie braucht es beides. Konzentration auf Weniges und Spezialisierung auf eine klar definierte Zielgruppe. Für IT KMU gilt dies umso mehr, als dass hier die Mittel naturgemäss deutlich beschränkter sind als bei grösseren Unternehmen. IT KMU - häufig Softwareunternehmen - erliegen auch oft der Versuchung, ihre Software einem viel zu grossen Kundenkreis anzubieten, da die Lösung ja ohne grosse Änderungen für alle einsetzbar ist.
     Es ist also die Kombination dieser beiden Prinzipien (neben anderen Grundsätzen wie Nutzenorientierung, Problemlösungsorientierung, Stärkenorientierung, usw.), die ausschlaggebend ist. Keines darf nur für sich alleine stehen, bzw. entfaltet für sich alleine nicht seine ganze strategische Kraft. Wer es jedoch versteht, sich mit einem tief in die Problemlösung bohrenden Lösungsangebot an seine Zielgruppe zu richten, hat seiner Konkurrenz einiges voraus. Die Strategie wird damit zu einem Teil des Marketings, bzw. die Strategie positioniert das Unternehmen so, dass keine Zweifel mehr offen bleiben. Und das passiert nicht bloss zum Nutzen des Unternehmens sondern vor allem auch zum direkten Nutzen seiner Kunden und Interessenten. Die können nämlich schnell und einfach feststellen, ob die Produkte und Leistungen ihren Bedürfnissen entsprechen oder eben nicht.
     Was passiert, wenn man sich nicht an diese beiden Prinzipien hält? Dann lässt sich schlecht von Strategie sprechen, sondern eher von "Durchwursteln". "Alles für alle" machen zu wollen führt immer in die Mittelmässigkeit und Austauschbarkeit und dadurch geradewegs rein in den Preis- und Wettbewerbskampf, von den weit unterdurchschnittlichen Rentabilitäten mal ganz abgesehen, das belegt auch die bekannte Porter-Kurve eindrücklich.

 
Quelle: Wikipedia

Kundengewinnung durch strategische Positionierung

»Wer nicht automatisch neue Kunden gewinnt ist falsch positioniert!«

     Mit dieser provokativen Feststellung bringt der Positionierungsexperte Peter Sawtschenko (http://www.sawtschenko.de) den Zusammenhang zwischen Strategie und Marketing/Sales exakt auf den Punkt.

     Die Unternehmensstrategie ist immer der Startpunkt, auf dem die einzelnen "Fachstrategien" (Marketingstrategie, Vertriebsstrategie, Produktstrategie, IT Strategie, usw.) aufbauen. Das heisst, diese folgen zwingend der Unternehmensstrategie. Das Gleiche gilt übrigens auch für die Organisation und die Prozesse unseres Unternehmens getreu dem Leitsatz "Structure follows Strategy".

     Und die Unternehmensstrategie hat als eine ihrer wichtigsten Aufgaben, das Unternehmen in seinem Markt wettbewerbsfähig zu platzieren, aufzustellen oder eben zu positionieren. Positionierung heisst hier, dem Unternehmen gegenüber seinen Kunden und seiner Zielgruppe ein klares und unmissverständliches Profil zu verleihen. So, dass vollkommen klar ist, wofür das Unternehmen steht, welchen Nutzen es (besser als der Mittbewerb) stiftet, welche Produkte und Leistungen angeboten (und nicht angeboten) werden und welche Kunden es bedient (und nicht bedient).

     Wollen wir also (automatisch) neue Kunden gewinnen, so müssen wir unser Unternehmen strategisch richtig positionieren und zu diesem Zweck eine richtige und gute Unternehmensstrategie entwickeln. Dies ist die einzige Reihenfolge, die wirklich funktioniert!

Spezialitäten einer IT KMU Strategie

     Eine Unternehmensstrategie für IT KMU muss sich folgenden Marktgegebenheiten stellen:

• Extrem schnelllebige Branche. Was heute "in" ist, ist morgen "out"!
• Starker Technologie Fokus der IT KMU und ihrer Unternehmer.
• Sehr hohe Innovationsgeschwindigkeit bei Produkten und Technologien.
• Laufend neue Trends, wobei es zu Anfang sehr schwer zu erkennen ist, ob sich diese langfristig durchsetzen.
• Massiver Wettbewerbsdruck von "oben" und von "unten".

     Einer der Schlüssel einer guten Strategie ist die konsequente Ausrichtung auf ein konstantes Grundbedürfnis unserer Kunden. Damit ist ein Grundbedarf, ein verbreiteter tiefer Kundenwunsch oder ein Grundproblem gemeint, welches unsere Kunden kraft ihrer Existenz haben und welches sie gelöst haben müssen oder wollen. So ist beispielsweise Wohnen ein Grundbedürfnis und der Wunsch in den eigenen vier Wänden zu wohnen ist ein verbreiteter tiefer Wunsch vieler Leute und verfügt damit über ein hohes Energiepotential zu dessen Befriedigung. "Musik hören", "Familienurlaub verbringen", "ein erfolgreiches Unternehmen führen", "Unternehmensprozesse mit möglichst wenig Aufwand und Kosten abzuarbeiten", "Bedeutung und Ansehen zu erlangen", usw. sind alles Grundbedürfnisse bzw. intensive Wünsche. Das heisst, sie existierten schon immer (oder wenigstens schon sehr lange) und sie spielen heute und auch noch in der Zukunft eine tragende Rolle, sie sind also konstant. Damit eigenen sie sich ausgezeichnet zur Abstützung einer Strategie, da gerade eine Strategie per definitionem langfristig angelegt ist und sein muss. Wer sich bei seiner Strategiearbeit also auf die Lösung von konstanten Grundproblemen oder Grundbedürfnissen konzentriert, ist weniger schnell out und kann sich langfristiger ausrichten. Daher spielt es dann strategisch eine untergeordnete Rolle, dass die IT Branche sehr schnelllebig ist, die Innovationen im Rekordtempo auf dem Markt kommen und sich laufend neue Trends  entwickeln und wieder verschwinden. Wer sich hingegen auf Produkte oder Technologien konzentriert und seine Strategie auf diesen aufbaut, spielt in der IT Branche ein gefährliches Spiel und ist dem rasanten Tempo der technischen Entwicklung nahezu hilflos ausgesetzt. Meistens mit dem Ergebnis, dass er mit seinem Unternehmen reagieren muss, statt aktiv dessen strategische Entwicklung steuern zu können.

     Ein weiterer Schlüssel zu einer erfolgreichen IT KMU Strategie ist die Herausarbeitung und Vermittlung von Kundennutzen - oder wie auch häufig gesagt wird - von Lösungen anstelle von Produkten oder Technologien. Ein Thema, mit welchem gerade technologielastige und "technologieverliebte" Unternehmen und Unternehmer häufig Mühe bekunden. Dabei verkennen sie, dass der Kunde primär ein zu lösendens Problem hat (für das wir eine Lösung anbieten müssen = Nutzen stiften) und, dass wir selbstverständlich dafür Produkte und Technologien benötigen, um die Lösungen praktisch umzusetzen. Unsere "heiss geliebten" Produkte und Technologien sind aber nur Hilfsmittel und dürfen strategische nicht zum Selbstzweck werden. Es geht also vielmehr um einen Wechsel im strategischen Denken, weg von Produkten, hin zu Kundennutzen, und darum, dies dem Kunden so zu kommunizieren.

     Falsch ist die Annahme, die Vermittlung von Kundennutzen sei ausschliesslich eine Aufgabe des Marketings und der Marketingkommunikation. Das Thema Kundennutzen muss ganz am Anfang der Strategiearbeit stehen und ist, wie hier gezeigt, eines der Fundamente einer guten und erfolgsversprechenden Strategie. Eine schlechte oder gar keine Strategie mit intensivem Marketing kompensieren zu wollen, kostet bloss viel Geld und Ressourcen und bringt nicht annähernd den gewünschten Erfolg. Oftmals machen sich Unternehmen mit dieser Methode sogar gezielt unglaubwürdig, da der Kunde als Adressat des Marketings intuitiv spürt, dass das "Gesagte" vom "Gelebten" massiv divergiert.

"Kaufen lassen" statt "verkaufen"

     "Kaufen lassen" statt "verkaufen"! Eine der Kernaussagen von Verkaufen 2.0 (http://juergen-dawo.de/verkaufen-2-0). Aber was hat das mit Strategie und ganz speziell auch mit IT Strategie zu tun?

    Eine gute und richtige Unternehmensstrategie ist schlicht die notwendige Voraussetzung, um das Ziel "kaufen lassen", statt "verkaufen" zu erreichen. Die Strategie muss das IT KMU so klar und unverwechselbar positionieren, dass dessen Kundennutzen aus der Sicht der Kunden sofort klar erkennbar wird. Und das KMU muss sich auf sein Kerngeschäft fokussieren und darf nicht ständig versuchen, auch in Nachbargebieten wildern zu wollen (Konzentration statt Verzettelung). Wenn ihm das gelingt, dann kommt der Kunde (und zwar der Wunschkunde) quasi von selbst und "kauft ein". Unsere Verkäufer werden so zu Lösungsberatern, oder besser gesagt zu "Einkaufshelfern" unserer Kunden. Der Verkaufsprozess ist dann eben kein Verkaufsprozess mehr, sondern ein Prozess zur Findung der besten und nutzenbringendsten Lösung für den Kunden.

     Das alles mit dem Ziel, langfristg und nachhaltig zufriedene Kunden zu haben, denn diese bezahlen unsere Rechnungen und ermöglichen damit die Entwicklung und das Wachstum unserer IT KMU.

Macht die Post-PC-Ära unsere Strategien hinfällig?

     Roger Zedi stellt heute im Tagi fest (http://tagi.ch/31432959), dass die POST-PC-Ära und damit der schnelle Niedergang des Personal Computers eingeläutet ist. Müssen wir IT-KMU jetzt unsere Unternehmens- und Produktstrategien revidieren und neue Strategien entwickeln?
     Wenn unsere Strategien direkt auf Produkten oder Technologien basieren, dann wird das so sein. Das heisst, wir müssen unsere Strategie und unsere daraus resultierenden Lösungen an die neuen Generationen von Endgeräten (Tablet Computers, Smartphone, usw.) anpassen und einen grossen Entwicklungsaufwand betreiben. Wenn wir damit fertig sind und uns die strategische Transformation gelungen ist, dann sind wir aber nicht viel weiter als heute auch. Wir sind mit unserer Software, Hardware und unsere Dienstleistungen strategische gesehen immer noch abhängig von den Plattformen, auf die wir als IT-KMU wenig bis keinen Einfluss haben. Wir sind in dieser Beziehung also "Getriebene" statt "Treiber" unserer eigenen Entwicklung.
     Wenn wir unsere Unternehmensstrategie, und davon abgeleitet auch unsere Angebote, aber konsequent am Kundenbedürfnis bzw. am zu lösenden Kundenproblem ausrichten, sind wir in einer ungleich besseren Ausgangslage. Dies, weil sich grundlegende Bedürfnisse und Kundenprobleme weit weniger rasch ändern als Produkte und Technologien, die zu deren Lösung verwendet werden. So ist beispielsweise das menschliche Grundbedürfnis "Musik hören" bzw. "Musik geniessen" schon sehr alt. Im Laufe der Zeit hat sich dieses Grundbedürfnis selbst nicht geändert, sondern nur die Lösungen, wie wir dieses Grundbedürfnis befriedigen können. Vor der Erfindung des Grammophons 1887 musste man an ein Livekonzert gehen, um Musik hören zu können. Danach konnte man während fast 100 Jahren jederzeit konservierte Musik von Schallplatten geniessen, Anfang der 80er Jahre wurde die CD eingeführt und heute hören wir Musik meist unter Zuhilfenahme eines MP3-Players oder als Livestream aus dem Internet auf dem Computer oder einem anderen digitalen Endgerät. Im Laufe der technischen Entwicklung zum Grundbedürfnis "Musik hören" sind einige Unternehmen, deren Strategie nur auf Produkte oder Technologien ausgerichtet waren, vom Markt verschwunden (z.B. Dual, aufgelöst 1982).
     Die Lösung liegt also klar darin, dass wir - speziell als technologielastiges IT-KMU - unsere Unternehmensstrategie konsequent an den zu lösenden Kundenproblemen bzw. an den Bedürfnissen und Wünschen unserer Kunden ausrichten. Damit wir dies tun können, müssen wir aber erstens wissen, wer unsere Kundenzielgruppe ist. Zweitens müssen wir diese Kunden so genau kennen, dass wir deren Probleme, Bedürfnisse und Wünsche im besten Fall schon erahnen, bevor sie von den Kunden selbst wahrgenommen werden. Und das gelingt uns nur, wenn wir uns intensiv mit unserer Zielgruppe beschäftigen und uns in sie, ihr Umfeld und ihre täglichen Probleme hinein versetzen.
     Die Tatsache, dass wir als IT-KMU in einer technisch sich sehr schnell verändernden Branche aktiv sind, entbindet uns also nicht davon, unsere strategischen Hausaufgaben ordentlich zu machen. Im Gegenteil, die Strategie spielt sogar eine noch wichtigere Rolle als in stabilen oder sich nur langsam verändernden Märkten. Allerdings müssen wir lernen, weg von der Technik zu denken, hin zu Grundbedürfnissen, Problemlösungen und grundlegenden Wünschen unserer Zielgruppe.

Strategie - auch etwas für KMU?

     Ist Unternehmensstrategie nur ein Thema für Grossunternehmen oder Konzerne? Brauchen kleine und mittlere Unternehmen (KMU) keine Strategie oder wenigstens keine auf Papier ausformulierte und an alle Mitarbeiter kommunizierte Strategie?

     Was für die finanzielle Stabilität die flüssigen Mittel und das genügend vorhandene Eigenkapital sind, ist für den langfristigen und nachhaltigen Unternehmenserfolg die Strategie. Sie definiert die Ressourcen und den Weg zur Erreichung der unternehmerischen Ziele und definiert die dazu notwendigen mittel- bis langfristigen Massnahmen und Projekte. Und - was noch viel wichtiger ist - sie schärft ein für das Unternehmen einmaliges Profil und macht das KMU einzigartig und damit 100%-ig wettbewerbsfähig. Mit Hilfe der richtigen Methode und seriöser Strategiearbeit kann sich das IT KMU dem Wettbewerb weitgehend entziehen und im Markt eine Alleinstellung erreichen. Alleinstellung führt - sofern für das Angebot auch eine genügende Nachfrage vorhanden ist - automatisch und ohne weitere Anstrengungen oder Marketingklimmzügen zu zufriedenen Kunden und zu einem langfristig erfolgreichen Unternehmen.
     Mit der Grösse des Unternehmens hat das also alles nichts zu tun. So käme beispielsweise auch niemandem in den Sinn, Liquidität und Eigenkapitalquote als für KMU nicht relevante Grössen zu bezeichnen. Glücklicherweise stehen heute KMU-konforme Methoden und Tools für eine rasche und praxisorientierte Strategie-Entwicklung und -Umsetzung zur Verfügung. Im Gegenteil, durch die "kleine" Grösse und den meistens in der Firma mitarbeitenden Unternehmern sind KMU auch bei der Strategiearbeit wesentlich flexibler und können sich schneller und gezielter anpassen. Damit werden sie zu "echten Konkurrenten" der Grossen und spielen eine tragende Rolle in ihren Märkten. Wer es clever angeht und regelmässig bei der Sache bleibt, hat sogar gute Chancen auf die Marktführerschaft in seinem Markt. Die "Hidden Champions" lassen grüssen!
     Last but not least - stiftet eine plausible und herausfordernde Strategie den grösstmöglichen Sinn für die Mitarbeiter, Kunden und Eigner der KMU. Damit entsteht Vertrauen in eine gute Sache und ein hohes Mass an Eigenmotivation, was für ein ausserordentliches Unternehmen unverzichtbare Grundbausteine sind.